资深风控专家林祺系列采访一：在不确定性时代，企业该做什么？

　　编者按：新冠疫情爆发后，有人认为过去四十年或许是人类有史以来经济最好的四十年。其实大可不必这么悲观，隔一段时间就发生天灾和经济危机才是经济社会的常态。只不过是过去四十年，中国的高速增长让掩盖了风险，让企业忽视风险管理才导致一次疫情就就产生哀鸿遍野的现象。

　　实际上，企业真正要关心的是本轮技术周期已经进入了末期，企业经营进入存量博弈的环境，企业应该如何在存量博弈中生存并尽可能发展增量。

　　今天，我们有幸采访到了风险管理专家林祺先生。林祺先生长期从事投资和风险管理工作，研究和调查过数十家企业，经历了包括次贷危机在内的数次经济周期。他提出了面向博弈的风险管理理念和五角星风险管理框架，他的理论能为企业应对疫情和经济波动带来带来很好指导价值。

　　记者：您能简单介绍一下自己的职业经历么？

　　林祺：谢谢您。我的专业背景比较特殊，在校期间经历了08年次贷危机，我的本科毕业论文就是关于次贷危机对财富管理行业的影响的，所以也算是和风险这个东西结缘很久了。毕业后，我进入了财务公司和咨询公司，但我认为当时的工作还是离真实经济有一些远，不能真正帮助企业解决问题。所以2014年我离开咨询公司进入了资产管理行业。在资产管理行业，我经历了整个行业从萌芽到快速发展，再从快速发展进入有序规范发展的阶段，也目睹了一些风险事件和风险项目。而且这些风险事件和风险项目都是经历了严格合规程序才执行的。而这些合规程序都是建立在COSO、巴塞尔协议等最佳实践的基础上的。

　　这使我不得不重新思考风险管理的根本性思想。我当时认为不论是COSO体系，还是巴塞尔协议体系，其实都只是提供一种工具。而工具是被人所适用的，真正想要管理好风险，还是要从“人”这个最大的风险源下收。

　　所以，2017年我在进入新公司后，做的第一件事是梳理和确定公司的风险偏好，风险偏好给公司带来的是一种共识，这就最大程度上降低了人性中贪婪与恐惧给公司带来的影响。也是因为这样，四年间我所在的公司没有发生大的投资风险。

　　而在资产管理行业，我发现从财务投资人的视角看待企业，会不自觉的带入一种风控视角，这种风控视角是整体性的。既要考虑被投企业的增长性，又要把企业放在整个经济环境中评估企业未来的风险，还要考虑企业经营管理中存在的漏洞和风险。

　　记者：您为什么选择了风险管理作为自己的职业呢？您认为这类机构风控和一般企业风控有什么区别呢？

　　林祺：您的这个问题很好。原因很简单：因为经历过08年危机海啸、17年去杠杆之后，我认为管理风险才是企业经营的核心。经营企业本质上就是在经营风险。

　　您可能会比较惊讶，一般社会观念认为这类机构是经营风险的，普通企业仅仅是经营的主业，比如生产制造、房地产开发等等。实际上，企业经营就是一个博弈过程。就是利用有限的资源投资到一个特定用途，以期望获得收益。这个过程中存在各种风险，比如：生产事故、客户放弃订单、原材料断供等等。

　　在过去垄断资本主义阶段，西方企业可以通过掠夺殖民地转嫁风险。在中国过去四十年，高速经济增长可以掩盖风险。当今社会，对外扩张已经行不通，中国经济也增速放缓，进入结构调整时期。所以企业就需要开始重视风险管理了。

　　事实上，即使在过去四十年，我国企业经营也不是没有风险，只不过风险大多转嫁了。各位领导是否听过1999年我国国有银行面临技术性破产的问题？当时我国四大行不良贷款率达到了25%，实质上已经技术性破产。那这些不良贷款是怎么来的呢？当时国有企业很多贷款项目不能盈利，有的国企是僵尸国企。但按当时国情，这些企业仍然可以从银行贷款维持生存。后来由财政部出资成立了四大国有资产管理公司来剥离银行不良资产，才化解中国银行业的危机。这实质上是企业把经营风险转嫁给了银行，银行又转嫁给了国家。

　　现在这种情况已经不可能出现了，国有企业尚不能再将风险转嫁给这类体系，更何况民营企业呢？所以，现在企业经营就是在经营风险本身。

　　在风险管理的思想上，这类机构与一般企业没有区别，都是既控制已知的不确定性，又控制未知的不确定性。既要防范非系统性风险的发生，又要确保自身能抵御系统性风险。而在具体框架和工具方面，二者有所不同。这类机构重视资产的风险，一般生产性企业要重视经营和生产的风险。不过，这类机构对资产风险管理的工具和一些思路，非常值得生产企业借鉴。

　　记者：您平时有什么爱好呢？业余时间主要做什么？

　　林祺：您的这个问题我还真不太好回答，因为近几年我几乎没有业余时间。这几年除了工作外，我还在研究生和准备司法考试（现在改名叫法律职业资格考试了）。去年我还有了小宝宝，所以我几乎没有业余时间。

　　不过我有个习惯：再忙也要抽出时间来锻炼身体。我比较喜欢游泳、跳绳和健身。闲暇时光我比较喜欢看科幻小说，不过我看的并不多，大部分是刘慈欣的作品，还有一小部分是各类科幻短篇。

　　我最喜欢的作品是《三体》，因为这个故事的开始就一个组织忽略了风险管理的重要性，忽略了核心岗位的工作流程控制，以至于让三体人发现了地球的存在。另外，《三体》本质上是一个关于文明的博弈故事，其中黑暗森林法则与商业博弈环境很相似：来自外界的打击随时可能发生，甚至可能威胁自身的存在是一个初期非常弱小的组织。而企业与文明的博弈底层逻辑是一致的：首先，企业要生存下来。其次，一定时期内市场容量恒定。

　　记者：您刚才提到您考了司法考试，而您的教育和工作背景都是经济方面的，那您为什么要考司法考试呢？这与您的教育背景和工作精力相差都比较远。

　　林祺：您这也是非常好的问题。其实我也曾经在注册会计师和司法考试之间有很长时间的纠结，毕竟财务是每家企业都需要的。但后来我选了司法考试，是因为我发现法律是社会的底层运行逻辑，也是企业的底层运行逻辑，而财务并非是底层逻辑。如果说战争是解决政治争议的终极手段，那对簿公堂就是企业解决经济争议的终极手段。风险管理必须掌握这项技能。

　　另外，法务有时也会成为企业的利润来源之一，比如甲骨文公司。甲骨文公司的法务部多达1000人，主要目的是维护其知识产权壁垒，并起诉侵权公司。甲骨文公司实际经营模式就是创造知识产权，并通过转让知识产权和起诉侵权行为获利。

　　记者：很多企业认为最近几年经营越来越难，尤其疫情爆发后，很多企业好像没有做错什么就陷入了经营困难。您认为企业有这些感受的根本原因是什么？

　　林祺：从2016年开始，确实经营环境发生了很多变化。有人说“2019年是过去十年最差的一年，却很可能是未来十年最好的一年”。这对一部分企业是对的，但对另外一部分企业确实不准确。对于有足够风险抵御能力，能够提前产业升级的企业，可能2020年开始才是他们最好的一年。因为他们可以低成本的招聘人才、低价并购竞争对手。

　　过去四十年中国的和平环境和高速发展掩盖了经济中的风险，而这些风险早晚要爆发。那些没做错什么却在疫情中受到冲击的企业，其实是没有做风险管理。过去高增长的四十年给我国企业带来很大路径依赖，造成企业存在发展和进取能解决一切问题的错误认识。但每隔10年爆发一次经济危机才是经济的常态。

　　所以，这次疫情上了一堂很好的风险管理课。企业应该认识到，不论所处什么行业，都要进行风险管理。而已经有风险管理的企业，应当从过去管理已知的风险，逐步扩展到管理未知的风险。而开始风险管理，最主要的基础是要具备博弈思想，只有具备博弈思想才能正确的认识风险、管理风险。

　　记者：您所说的博弈思想，具体指什么呢？博弈思想是怎么帮助企业进行风险管理的呢？

　　林祺：博弈思想是一种对抗性思想，他审视自身和外部环境，并依据自身的行为和外部环境的变化，推测博弈对象的行动，并按照对手的行为调整自身的对策，并最终达成一种相对最优的状态。但要注意，博弈思维并不是把所有行为都当成零和博弈，能够达成正和博弈就不选择零和博弈。

　　用博弈思想看待企业经营，你就会发现：企业经营过程就是一个长期的多次博弈过程，而且这个博弈还存在强大的外部裁判者----社会与政府，这种外部裁判者会对违反规则的人施加毁灭性的惩罚。

　　所以，企业在博弈中要做的第一件事就很明白了：生存下来。一次博弈没有得到利益没有关系，因为只要企业生存下来，就能参与下一次博弈，就还有翻盘的可能。《孙子兵法》中所说的“先为不可胜，以待敌之可胜”就是生存优先的体现。

　　而第二件事就是企业要把目光从市场和竞争对手上，转移到企业自身上。深刻理解企业自己的核心能力、核心业务。确保企业能够适应环境变化。所谓“知己知彼、知天知地”，在自身与对手、环境与战略上，了解自己永远是第一位的。

　　第三，实事求是，理性评估。企业在做任何决重要策前，都应当谨慎的评估自身、事物与外部环境。《孙子兵法》中提到：一个国君在发动战争前要按“五事七计”去评估战争胜利的可能性，胜则战，不胜则不战。企业也是一样，要有评估重大决策的意识和能力。

　　第四，博弈思想的理念是尽可能达到全局最优，而全局最优往往意味着企业得到的利益并非是最优的，而是次优的。

　　比如企业要确保关键岗位人员不能离岗。要达到这一目的，企业要么要求岗位员工不能请年假，要么在招聘一个岗位员工。如果是要求员工不能请年假，那员工心中肯定有怨气，时间长了会离职。而企业因为关键岗位员工离职，很可能发生风险事件，双方都丧失了利益。

　　而另外招聘一名员工，企业要额外支出成本，但却保障了业务能正常运营。而对岗位员工来说，毕竟多一个人分担工作，工作压力也减轻了。在第二种选择中，尽管企业额外支出了一些成本，但企业和员工都达到了目的。

　　记者：那您认为博弈思想具体应当在企业实践中怎么运用呢？

　　林祺：这就牵扯企业风险管理的核心是什么。博弈本质上就是一系列决策，所以风险管理应当以在企业做决策的人为中心，要围绕决策层建立风险管理体系，以决策层为中心开展各项工作。

　　至于什么是决策层，要看企业实际具有最高决策权的人是谁。如果是传统的民营企业，那决策层一般是创始人或创始人家族。如果是具备现代治理结构的企业，那决策层是董事会。也有的企业比较特殊，决策层是由董事、高管和核心员工共同组成的。

　　决策层应当直接管理风险，这是因为只有决策层才有权利企业最基本的事物，比如企业风险偏好、企业基本制度等等。而企业风险方面的相关信息，也只有报告给决策层才能影响企业作出的决定。所以，风险管理一定要以决策层为中心。

　　接下来，要通过具体的框架和工具落实风险管理。这框架以决策层为中心，分为五个模块，分别是：信息、财务、战略、人员和管理。这五个模块其实就是风险产生最主要的五个源头，所以，做好这个五个模块的工作，就能有效降低风险、控制风险。而对于无法避免、无法控制的系统性风险，财务模块通过构建资本准备来直面风险，确保企业可以坚持到系统性风险结束。

　　编后：

　　在不确定性显著增加的环境下，企业的痛点是不知道该做什么才能存活下来。而林祺先生提出了风险管理的重要性和紧迫性，也指明了风险管理的基本理念-----博弈思想。尽管风险管理会增加企业的成本，占用企业决策层的宝贵精力，但相信经过疫情的系列，中国企业会深刻认识到风险管理的重要性，并加以实践。