企业金融家申远先生采访（二）：变局中开新局：金融管理理论助力企业稳健经营

　　回顾2021年，全球仍然笼罩在疫情的阴影下，外部环境更趋复杂严峻和不确定性，中国经济正站在历史的十字路口，公共政策正面临重大抉择，目前的大势是中国政府降低房地产、金融、教育、互联网等利润和垄断，以及由此引发的过去长期对民生和实体经济的挤压和成本，大力发展制造业、硬科技、实体经济、新能源、新基建、资本市场等。

　　这是百年未遇之大变局，也是百年未有之大机遇。

　　展望2022年，世界将渡过疫情以来的第三个年头，美国将面对中期选举和货币收缩，中国将迎来冬奥会和二十大。在大浪淘沙的经济风浪中，如何实现稳健经营，在变局中开新局，是众多企业需要思考的问题。在此背景下，我们采访了企业金融管理架构师申远先生，他对企业金融管理有着较为深刻的理解和洞察，对企业的稳健经营和长远发展有许多前瞻的独特看法，为企业在经济变局中提供一些新思路。

　　记者：申先生，您好！大家都很关注”金融管理理论的四大体系”的提出，您选择在这个时候提出此理论的依据是什么？

　　申远：

　　我是金融学专业出身，很早就从书本上学习到企业财务管理目标理论，尽管有前人的结论，但我当时更倾向于认为追逐利润才应该是企业的根本目标，这是我最早开始思考财务管理到底要管什么的问题。

　　多年的工作历练让我意识到追逐利润没有错，但只关注利润就容易忽视企业长期利益，容易忽视企业除了利润以外的另一条生命线：现金流。企业发展需要资金，资金的来源除了经营还有资本，但资本常常伴随风险，财务是企业内部掌握最全面经济信息的部门，理应负担起给资本设置红绿灯的重任，这是个系统工程，不是给财务部门加个职能就可以解决，需要对财务部门做体系性的改造。

　　我们以地产为例，房地产长期看人口，中期看土地，短期看金融。今年整个行业风雨飘摇，风险爆发的根本原因来自金融，即三道红线、贷款集中度管理、额度管控、预售资金监管趋严等政策叠加。要实现软着陆，避免硬着陆，尽可能采取市场化手段，如债务展期、支持行业并购、支持合理开发贷、供应链融资等，金融形成的风险，同样有很多金融化解方式。

　　2022年我判断经济大势依然如滚滚洪流，有些行业继续经历结构性调整阵痛，有些行业能感受到前所未有之流动性充裕，如何帮助企业适应经济环境，能在流动性涨潮时冲浪，流动性退潮时从容上岸。我的金融管理理论正是基于这样的思考形成了：作为财务基本盘的数据记录体系，帮助企业实现战略的目标管理体系，以金融武器为核心的价值创造体系，以流动性和杠杆为关注要点的风控体系。

　　记者：您认为这套理论能给企业带来哪些好处呢？

　　申远：

　　这套理论来自我多年的实践经验，由于企业资金贯穿整个经营活动，所以以资金流为核心，以金融理念改造财务管理环节，在实际应用中能更好的解决企业发展痛点，例如：企业需要发展时怎么把握并购时机，实现蛇吞象的同时还降低投资风险；战略目标怎么跟财务管理结合，让财务分析能真正指导经营；绩效管理怎么既让老板满意也让员工满意；资金计划如果有缺口怎么办，怎么在关键时刻救命。

　　记者：您认为该如何拆解和设定企业的战略目标呢？

　　申远：

　　结合业务战略判断，我把企业的战略目标分为两大类，分别是进攻战略和防御战略。

　　进攻战略包含外部并购、内生增长、战略联盟三项内容：外部并购，有为了实现规模经济扩大市场占有率的横向并购，有为了节约成本、控制稀缺资源、掌握终端市场的纵向并购，还有为了补强竞争优势、获取新利润增长点的多元化并购；内生增长主要包括创新产品或技术、提高生产效率、管理效率和资源使用效率；战略联盟有为了分享收益共担成本的合资公司模式，有为了维护长期合作关系的相互持股模式，有更灵活但是稳定性较差的战略协议模式。

　　防御战略包含内部紧缩、外部转向、放弃三项内容：内部紧缩，指调整内部组织、政策、流程机制，集中收入、延缓支出、收紧现金流，削减成本等；外部转向，包括调整产品或定位，调整营销策略；放弃战略，在股权或产权层面可以分为卖断、分拆、管理层收购、资产互换，在经营层面可以特许经营或分包等。

　　各种战略的选择是动态且组合形式的，保持开放式思维，多种打法结合应用，是战略选择的有趣之处。例如产权和经营权分离设立公司，合作方各控股一个，这就是借鉴了相互持股的思路。再举个例子，乐园运营方投入小比例资金购置乐园设施，地方国资平台投入大比例资金用于建设，考虑持有设备变现能力差、保值率低，运营方的投入更像一笔“劣后级投资”，这么理解就可以把这笔业务看成是有基金理念的实际应用，但没有基金的组织架构，双方的产权界定相对清晰，国资投入的部分保值性更强，符合国家要求的同时实现了运营方的小股操盘的目的。

　　我理解的目标设定需要有三个原则：第一，目标是实业属性的。很多企业把上市作为战略目标，但上市是手段，而不是病症，我们不能把打一针青霉素作为企业目标，企业目标应该更多反映企业希望达到的理想状态；第二，目标应该与核心业务紧密关联，对于单一业务企业来说，这一点毋庸置疑，但对于多元化业务企业，各项业务之间应该具备互相赋能的潜在价值；第三，目标是符合经济环境趋势的，仔细研究国家的宏观经济政策会发现，我国金融机构受政策影响强烈，如果政策方向与企业战略不匹配，企业会明显感到逆水行舟，反之则带来巨大的流动性红利。

　　记者：您能谈谈运用财务分析指导经营容易出现的问题和解决办法吗？

　　申远：

　　我常见到的财务分析一般有两个问题：一是过于强调专业化，业务领导没兴趣也听不懂；二是分析问题纸上谈兵，能反映现象但对现象的思考不深入，业务部门不认可不应用。

　　其实两个问题都在反映一件事：财务对业务的理解不够深。解决这件事就要强化业财融合，业财融合就是让财务业务化，业务理性化的一种趋势，具体实施是有财务BP岗位执行，该岗位需要真正驻扎在业务一线，由业务与财务部门矩阵式管理，负责财务信息的收集与分析，业务流程优化，考核目标建立和业务风险控制，通过这个岗位的桥梁作用，统一业财部分工作内容，让财务分析即是业务分析。

　　记者：您前面提到了并购，企业在什么情况适宜并购？企业并购中如何能以小博大呢？请谈谈您的看法。

　　申远：

　　并购就是要采取进攻战略，对并购时机的把握，第一判断业务，是否具备成长性和盈利性；第二看经济环境，有宏观政策匹配的优先，例如现在的制造业、科技创新、绿色低碳、乡村振兴、物流网络、数字化改造；第三就是盘家底了，看企业资源和未来现金流能匹配到什么规模，什么期限的资金。

　　再说说实际并购中以小博大的情况，通俗说就是蛇吞象，我理解并购中的蛇吞象不是企业使用的资金规模小，而是企业使用的自有资金规模小。具体操作时根据企业在金融机构的评价、经营能力、资产质量、外部流动性等有多种组合安排，除了常见的并购贷方式，还有资管公司、险资、基金等操作思路。

　　记者：您认为企业抵御风险的核心关注点是什么呢？

　　申远：

　　流动性风险，就是企业发展过程中最应该重视的风险类型。企业在经历危机时常见的策略是削减成本和处置资产。削减成本一般能缓解的缺口规模不大，处置资产虽然效果显著，但经常面临的问题是卖不出去，原因无外乎盈利差和负债高，这不是短期形成的，所以也不容易短期改变。我在风险控制体系中之所以以流动性管理和杠杆管理为核心就是为了体系化的把握企业流动性风险。观察近期不甘于躺平的房企一系列自救动作都可看作是处置资产的典范操作：退出合资项目，抛售投资公司股票，转让业务，出售写字楼和酒店。与之相对的就是有些房企持有资产虽然多，但都不能短期快速变现，原因就是在两者的流动性差异。所以要处置顺利，在布局时就要有规划。

　　流动性管理是为了把握当前市场经济环境以及形成企业抵御风险的能力，分为外部流动性监控和内部流动性监管。外部流动性监控重点关注经济政策和重大同业投融资、收并购事件，了解市场风向。内部流动性监管的关注要点又分为资产、资金和股权的流动性。

　　记者：在您的职业生涯中，请分享一下您用这套理论参与指导过的成功案例。

　　申远：

　　好的，我举两个案例，第一个案例是关于金融提升效率。我曾经管理过一家企业集团有超过200个公司主体、600个账户，刚接手时并不能做到及时上收资金，如果每个账户留存50万元，就得有3亿处于闲置状态。造成这样情况的原因主要有两个：1、主动原因，地方公司担心上存容易下拨难，影响地方的实际付款进度；2、被动原因，账户太多，不能及时关注到每个账户的进款。为了应对这种情况，我提出了两个管理动作：资金池和内部信贷机制。资金池统一了所有资金的付款出口，内部信贷机制极大刺激了地方归集资金的主动性，这两个动作完成后集团归集资金效率有了大幅提升。

　　第二个案例是关于金融赋能经营。我曾为一家大型多元化集团主导发行预付卡，这种产品就是用金融产品带动经营的典型，既可以形成资金沉淀，又能增加企业收入，而且提升客户消费粘性，一举多得。但缺点也非常明显，制度严格但监管缺位，导致市场上很多不规范的情况，为了让这一产品能稳定运行，从一开始我制定的目标就是合规、安全，在拿到监管机构批复后才正式启动，并选择了持牌支付机构的系统，极大降低盗刷风险，曾经单月峰值销量两千万元，日均存量近亿元，相当于为企业创造了一个稳定资金渠道。

　　记者：您认为这套理论能被企业的财务人员所接受吗？

　　申远：

　　我曾有幸亲身参与到多家大型企业的生命周期快速演进过程，虽然各自业务有区别，但扩张的手段和遭遇的危机都非常相似，都有资本的影子。这次中央经济工作会议中特意提到为资本设置红绿灯，正是深刻意识到资本的价值与消极影响，但国家影响企业的手段偏宏观，这就需要企业能主动迎合国家战略，迎合宏观政策带来的经济环境变化。现代企业的财务部门不能只是提示风险、提供战略决策依据、做好数据支撑，帮助企业在流动性大趋势里面把好舵也应该是财务的职责所在。

　　特别是此时国家一方面布局去杠杆调整产业结构，一方面对一众实体经济行业释放流动性，我判断历史会在这些受影响企业接连重演，从财务管理走向金融管理是一个新兴趋势，但其实战价值高，未来会有越来越多的财务人和我达成共识。

　　记者：非常感觉申远先生为我们提供的金融管理理论！我们也期待着下一次的采访交流。

　　申远：

　　下次见！

　　结束语：悲观者往往正确，乐观者常常成功。在诡谲多变的市场环境中，企业未来仍需警惕房地产硬着陆引发金融危机、海外疫情反复、中美贸易摩擦升级、美联储缩债加息引发全球金融市场动荡等一系列风险。变局中育新机，我们仍然应该怀抱信心，更新财务思维，通过管理思想和方法的升级为企业自身带来更多积极影响。