企业金融家申远先生采访（一）：危机中育新机-金融管理理论为企业发展构建新格局

　　新冠疫情已顽强肆虐了两年，让原本处于经济周期不同阶段的全球经济体短期内难以回归常态，复苏动能趋缓，不同行业、企业和收入群体的分化加剧，全面通胀来袭，未来仍面临较大不确定性。受疫情影响，国内经济活动出现明显放缓态势，部分月份的投资、消费的降幅也超出市场预期，地产爆雷和大型企业的债务重组贯穿全年。但当前国内疫情防控取得重大积极进展，社融增速拐点已现，能源革命和数字赋能发展如火如荼，国内经济呈现企稳态势，中国经济化化危为机，逆势上扬。

　　面对纷繁复杂的经济环境，如何把握好后疫情时期稳增长和防风险之间的平衡，是众多企业亟待研究和解决的问题。介于此，我们采访了企业金融管理架构师申远，他提出企业的“金融管理”理论，重塑了传统财务管理体系，帮助企业从金融视角识别风险与机遇，提升企业的竞争力，实现企业价值最大化。

　　记者：申先生，您好！面对疫情冲击，能告诉我们为什么借助金融管理可以帮助企业应对债务危机？

　　申远：大家好！

　　很高兴有机会分享金融管理理论，我们知道受新冠疫情影响，许多企业都面临资金短缺、综合成本压力增大等问题，有的企业宣布裁员甚至倒闭，其实表面上看是受疫情冲击，但实质上是企业的金融战略层面出现了问题，通俗点讲就是企业的金融管理出了问题。

　　2021年，多家大型问题企业的破产重整集体进入了收官阶段，海航、方正、紫光，乃至雨润、三胞都宣布了重整方案，这些大型企业集团都曾经是市场的宠儿，资产规模以万亿计，走到破产重整这一步都倒在了资金链上，都和激进扩张有直接关联。而下半年接连爆雷的房企更是看到了监管层“去杠杆”的决心，怎么让企业跑得又快又稳，这就是我研究创新理论的初衷。

　　如果企业希望借金融之手快速发展，就需要紧跟政策导向，主动积极迎合市场。当前全球范围持续通胀，美联储收紧货币政策的信号逐渐明朗，我国货币政策如果搞好跨周期设计，就能更有效的应对外部冲击，具体做法包括：维持人民币汇率的基本稳定、审慎管理跨境融资、保持流动性合理充裕。同时在2021年中央经济工作会议上，五个正确认识和把握中有两项和金融相关，分别是正确认识和把握资本的特性和行为规律，以及正确认识和把握防范化解重大风险。把这些宏观信息结合起来，我们能看到一条清晰脉络：我国继续保持整体流动性合理充裕，但金融监管力度将进一步加强。

　　记者：您判断未来1到2年有哪些趋势性可能，金融管理理论在这些过程中能起到什么作用？

　　申远：

　　我国不仅面临着经济下行压力，还在做一种主动的结构性调整。在意识到有些行业对流动性过分依赖后已经开始金融收缩，有两个商业模式会持续受到影响：

　　第一，地产高杠杆模式

　　为追究规模扩张，房企普遍对资金的获取能力、使用效率要求极高，在流动性充裕时负面影响不明显，但如果依附在这个产业链的大量机构仅靠虚拟经济就能短时间赚取超越实体经济几十倍的收益时，经济结构虚胖带来了极强的不稳定性。

　　第二，互联网高估值模式

　　技术驱动、模式创新再加上流动性的配合，使得过去十年里出现了大量独角兽。有的扩张非常快，几年之内就可以IPO，市值动辄数百亿，投资者们主要靠一、二级市场估值差额实现退出。但如果美元紧缩影响到世界范围的流动性退潮，以规模为核心追求的互联网模式很可能出现一、二级市场估值倒挂，机构解套之日将会遥遥无期。倒逼一级市场重新评估这些盈利能力堪忧、短期靠流量扩张的商业模式价值。

　　在这样的背景下，企业的发展趋势有何变化，具体可关注两个方面：

　　一是从重规模转向重盈利，稳扎稳打。不管是流量扩张还是企业收并购，都应该先把自身盈利模式跑通，增强抗风险能力，让存活率更高，其次才是考虑规模带来的经济价值。过往经历了太多企业在流动性充裕时利用高杠杆极速扩张，退潮时才发现买回来的企业或资产盈利连并购利息都不能偿付，这就是裸泳。

　　二是培育核心竞争力，适应流动性退潮。经济周期有其必然规律，改革开放已经创造了一个追赶世界经济的黄金四十年，我们见证了房地产、金融泡沫、互联网红利的时代正在国家调控下有序褪去。但不是所有企业都处在相同阶段，企业面临的流动性环境会随着国家战略及所处行业现状有不同策略，所以要理解这种周期性变化，不把行情当能力，在行情之外找到企业真正的竞争力，努力培育核心竞争力。

　　金融管理理论正是利用了我多年来应对各种流动性红利、危机所沉淀出来的经验，教企业如何适应当前经济环境的理论，把金融理念渗透到财务管理的各个环节，形成系统化改造。

　　记者：我们知道企业管理是以财务管理为核心的，您能说说金融管理与财务管理有何区别吗？

　　申远：

　　传统财务管理突出了财务的基本职能，强调的是服务与监督，更偏重事后管理和支撑作用。金融管理理论思想源于财务管理，但是其边界与财务管理大大不同。金融管理更突出资金的价值创造能力，更关注经济环境与流动性风险，更贴合现代企业的经营战略。理论共包含四大体系，分别是数据记录体系、目标管理体系、价值创造体系和风险控制体系。

　　数据记录体系解决的是“算明白账”的问题，以现金流数据为核心，股权或管理权关系为脉络，遵循完整、准确、及时原则，贯通资金、核算、预算三大数据网。

　　目标管理体系解决的是要达到什么目标、怎么达到的问题，共有业务战略判断、设定目标、拆解目标、盘点资源、制定计划、业财融合、绩效管理、复盘与调整目标等多个环节。

　　价值创造体系解决的是企业怎么跑得更快的问题，也是整套理论的核心内容，包括经济环境风向标、金融赋能经营、金融创造价值、金融提升效率四项。

　　最后一个风险控制体系是我多年从业经验中体会最深刻的内容，解决的是企业怎么跑得更稳的问题，包括流动性管理、杠杆管理、投资效率管理和内控管理。

　　记者：企业在不同阶段，是否都能运用金融管理理论与当下的经济环境进行友好交融？为了促进企业发展，不同生命周期的战略部署应具备相应的何种特征？

　　申远：

　　先说结论，答案是肯定的。企业生命周期一般分为初创期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，虽然不同阶段适用的策略不同，但所有经营业绩的最终表现形式归根结底都可以分为成长性、盈利性这两种状态，经典管理学方法波士顿矩阵模型把企业业务按销售增长率和市场占有率做了划分，我为了匹配金融管理思路做了微调，通过成长性和盈利性来判断业务战略选择：

　　第一，成长性好，盈利性好的业务，属于企业的明星业务，大多处于发展中市场，代表了企业对它的各项决策都十分正确，且发展前景广阔，竞争能力强，适合进攻战略，投入资源加速增长；

　　第二，成长性不好，但盈利性优秀的业务，属于企业的现金牛业务，大多出现在成熟市场，这种业务代表了当前经营决策正确、投融资匹配合理，需要思考如何修筑护城河维持稳定现金流；

　　第三，成长性好，但盈利性不好是企业的问题业务，一方面市场处于发展中状态，另一方面企业很可能在用利润换规模，企业需要考虑调整商业模型研判盈利可行性，同时看市场环境决定扭转投入资源，谨慎投资。

　　第四，成长性与盈利性都不理想的业务，说明经营管理机制或效率方面出了问题，导致既无法盈利，又无法扩张的窘境，复盘该类业务需要结合市场环境判断是趋势问题还是自身问题，适用防御战略。

　　有了以上判断，就可以对号入座选择不同的工具包来匹配当前业务，就像我前面提到的，金融管理来源于财务管理而高于财务管理，它跟企业战略的融合能力要强于传统财务管理思路。

　　记者：您刚才提到价值创造体系是金融管理理论的核心，您认为，价值创造体系将如何影响企业的发展？

　　申远：

　　刚才提到，价值创造体系包含4个要点，分别是经济环境风向标、金融赋能经营、金融创造价值、金融提升效率。

　　首先讲经济环境风向标。金融行业的政策敏感性非常高，所以企业在运用金融武器时第一需要掌握的就是抬头看路，尽可能利用政策而不是被政策制约，例如地产调控性风险带来的新并购机会，新基建带来的新需求。经济环境风向标帮助企业增强对经济环境的预判能力，晴天补屋顶，补得又好又从容。

　　接下来是金融赋能经营。金融能对经营有哪些帮助？我认为至少三方面帮助：补强竞争能力，提升盈利能力，扩大业务规模，达成这三方面的金融手段主要有融资、并购、股权合作。通常受关注的融资都是外部融资，在这之外其实还有内部融资，就是通过经营手段获取资金，例如加速销售回款和延长应付供应商账款，放大了企业占用的资金沉淀额度。实施并购方案往往需要关注资金来源、税务负担、未来现金流测算、业务协同等，特别是业务协同，实施的并购要尽可能与自身业务有相关性，从中获取资金收益以外的业务价值。股权合作形式分为合资公司和相互持股，一般作为进攻战略中的两种形式，合资公司模式为了分享收益共担成本，相互持股模式为了维护长期合作关系。

　　然后是金融创造价值，这里指的价值与实体经济价值相对，是虚拟经济价值，我按价值主体分为两类，分别是企业自身的股权价值和投资外部公司带来的投资价值。企业自身的股权价值分为两个阶段，包括上市前的股权融资和上市。

　　上市前股权融资一般找两类资金方，分别是不参与公司决策的财务投资人和参与公司决策的战略投资人，如果对公司未来估值没有一个良好判断，对股权融资要格外审慎。除了债权融资需要关注的点以外，股权融资还需要提前做好股权结构的顶层设计，一般用到两个结构，分别是为了同股不同权的有限合伙企业和为了扩大融资额度的金字塔结构。

　　上市常有两个误区，第一个是关于上市的目的。上市是猛药，但不能包治百病，而且投入时间长，金额高，占用精力大，后期监管强。如果上市后缺乏流动性，投资人变现会非常困难。第二个误区是关于中介机构，中介机构不是辅导老师，它们为了迎合监管对其自身的约束，可能会要求企业牺牲利益（例如补缴税款），所以中介机构更像是监考老师，企业上市不能完全依靠中介机构意见。上市后的追求目标就两个：股东财富最大化，公司价值最大化。公司价值最大化需要做市值管理，此时手段就比较多样了，例如定增、资产注入、回购、股东增持等。

　　最后是金融提升效率。以资金为调动企业资源的核心武器，一方面是集中弹药，另一方面是有效分配，实现这两个目标的工具分别是：资金池，初级资金池按收支两条线，满足三收三支原则，达到一定规模后可以与财务共享中心联动，形成统一的结算中心，更高级的形式还有财务公司，是真正的企业内部银行，具备了金融机构属性；内部信贷机制，对总部与地方的往来双向计息，并影响内部利润考核，让经营层理解资金也是有成本的，资金效率会影响企业经营质量。

　　记者：资金是企业经济活动的第一推动力，您刚才提到了融资，您认为企业在设定融资目标的时候应该注意些什么？

　　申远：

　　多数企业在制定融资任务时，设定的企业目标高于企业资源，形成了一个不管融资多少都符合公司目标的局面。导致融资过程充分用尽公司资源，特别是流动性充裕时会放大融资能力，这就形成了高杠杆。而我的理论就是通过对杠杆的管理，倒推融资任务设定的步骤：

　　第一，安全融资是目标底线，这类融资能通过未来净现金流归还本金和利息，还款保障性强，是健康的杠杆；

　　第二，风险融资看市场，此类融资能通过未来净现金流归还利息，在企业基本面良好、经济环境充裕时可以推进，但要保持动态灵活，一般不能用于投资长期业务，需要审慎开拓。如果占比过大，在市场环境不好时经营受到影响，风险融资就有可能转变成庞氏融资，这几乎是每个企业遭遇流动性危机的开始；

　　第三，庞氏融资坚决杜绝，未来净现金流不能归还利息，只能通过借新还旧处理，本次地产企业接连爆雷可以看到，过分依赖市场流动性的后果很严重，如果“借新”不被市场支持，企业就没有能力“还旧”，结果要么断臂求生要么彻底躺平。

　　知道了融资任务的三条线，融资任务的设定还需要关注外部流动性监控、内部投资目标设定、经营预算制定，这些内容都具有内在联系，需要整体把握。

　　在融资过程中还需关注两点：一方面是杠杆管理监控，及时预警风险融资变成庞氏融资的可能性；另一方面是投资效率管理，确保投融资周期匹配，避免短债长投。

　　记者：您刚才跟我们谈到了投资价值，对于企业来说投资都有哪些需要关注点呢？

　　申远：

　　投资内容由核心业务决定，如纵向、横向、多元化并购，都是围绕核心业务布局，实现产业协同；投资周期由资金来源决定，如果来源包括外部融资，要注意避免短债长投，形成流动性风险；投资规模、频率由筹资能力决定，每笔投资有多少比例的自有资金还是外部融资对应，都要有清晰来源和资金计划，避免投资能力与企业融资资源不匹配，出现“投不动”的情况，造成前期投资的损失。

　　最终决策还需要考虑投资的退出安排，以退定投。

　　记者：在实际操作层面，我们进行投资效率管理，您有什么建议？

　　申远：

　　我见过很多投前信誓旦旦，投后各种摆困难的情况，总结起来都在机制上存在缺憾，所以在投资效率管理方面我分为投前机制和投后机制两部分：投前机制，目标是既能激发投资人员的主动意识和责任感，又能约束减少投前决策的盲目性，从建立投资标准，制度化投资决策，设立跟投三方面着手；投后机制关注控制风险、及时预警和复盘纠正目标，其中为了控制风险可以分解投资目标，按阶段验收成果。

　　记者：您认为在投资方面，企业要尤其关注哪些风险呢？您有什么避雷建议呢？

　　申远：

　　几乎每个有投资动作的企业都会在投后阶段遇到种种问题，一般最直接最常见的情况是投不动了，投后收益不理想，合作方变脸，但问题的根源可能在投前阶段就已经埋下，所有问题其实都可以归结到三个方面：人、钱、管理。我的理论就是要让这三方面能在投前投后闭环。投前有跟投机制激励关键人主动性，有资金计划明确资金来源、期限、成本，有制度化的决策流程减少决策盲目性；投后有绩效管理反馈投资成果，有资金池和融资体系支撑现金流，有风控体系及时预警和复盘纠正目标。关注点全面，流程闭环，这就是降低投资风险的关键。

　　结束语：未来不可怕，可怕的是变化的未来，我们仍然沿用旧的逻辑。实业发展与资本战略息息相关，经营型企业同样需要从上到下树立新的金融思维，去适应当前复杂的经济环境，于压力和危机中探寻快速发展机遇。申远先生提出的金融管理理论对现代企业的财务管理提出了新的目标和要求，也将为企业发展构建新格局开拓思路。