“企业价值盾”财务管理专家杨建英女士专访三：强化企业保障能力建设，助力企业在不确定性中实现腾飞

　　编者按

　　当前大国竞争加剧了供应链的脆弱性，逆全球化严重挤压了企业的国际市场空间；国内政策调整、法律法规监管趋严加剧了企业转型和合规风险；技术进步带来的企业竞争方式的巨变，无不向人们展示企业生存环境中不确定性增加。

　　如何有效应对由这种不确定性带来的挑战，是当前企业决策者不得不认真考虑的难题。关于这个问题“企业价值盾”理论的提出者杨建英女士能否给我们一些建议呢？

　　记者：杨总，您好！当前有一个说法叫“未来不确定性将是最大的确定性”，对此您如何看待？面对重大不确定性，您认为企业应该如何应对？

　　杨建英：您好！现代企业生存的环境确实给大家这样一种感觉：各国政府针对国际竞争竞相采取的措施加剧了企业生存环境中的不确定性，包括材料供应、市场空间、金融结算、国际合规性等；新技术变革加剧了商业模式的迭代速度，新消费方式层出不穷使企业应付难度逐步加大等种种现象都预示着不确定性的增加。从这些方面来说，未来不确定性将是最大的确定性并没有错。

　　谈到应对，我的建议是：强化企业保障能力，以企业内部的确定性来应对外部环境变化带来的不确定性。

　　记者：可否请您详细介绍一下您提到的保障能力是什么？具体企业该如何着手保障能力的提升？

　　杨建英：可以的。之前我将企业的组织能力、信息化能力和风险管理能力都归入企业保障能力的范围。企业可通过强化上述能力来加强应对不确定性的能力。以提升组织能力为例，管理层可以从理念、制度和人三个角度入手。

　　理念是核心。是制度和人得以真正发挥作用的基础。企业创立之初，创始人都会对关于其经营理念有一定的思考并据此形成必要的制度和人力资本开发及利用观念。但企业最终会长成什么样子，则取决于全体人员是否毫不含糊的践行核心价值观，并根据外部环境及自身业务特点适时进行优化和更新。凡是做到了的最终都成为了伟大的企业比如华为；反之则走向了平庸或面临被淘汰的危险。理念与制度及自身业务特点的脱节、高管提倡的理念与其行为的不一致是理念对组织力提升没有任何助力的重要原因：如有的企业提出“以人为本”的理念，但其内部缺乏促使该理念落地的有效措施；高管言行严重不一致，导致员工与企业离心离德。

　　而制度之间的割裂或相互矛盾也是企业无法提升组织能力的重要影响因素之一。比较常见的有：评价和激励措施与企业的行为准则和作业指南不匹配；制度制定过程缺乏统一规划或者脱离企业实际，导致无法落实；管理层缺乏对制度体系及企业理念的定期审视，导致制度更新落后于企业实际的经营模式等。

　　能否将理念转化为全体成员统一的行为标准，则取决于企业顶层设计与底层逻辑思维的契合程度。

　　顶层设计包括企业的愿景、使命、价值观、发展方向、发展路径、治理架构、经营管理方针、财务战略、人力资源政策等。明确的理念及定期复盘才能为全员指明奋斗的方向。但如何将顶层设计转化为对团队成员的行为约束和激励，并使团队成员充分发挥其主观能动性，就需要有制度体系和组织架构的支撑。

　　制度体系是企业理念的落脚点，主要用来解决“可为与不可为”及“最低标准是什么”问题。而制度体系的设计则需要以企业经营理念和底层逻辑为支撑。底层逻辑思维来源于其管理层对本企业业务底层逻辑的理解。以底层逻辑为基础构建企业商业模式及主要业务流程，结合企业理念制定明确的行为和作业标准、并据此设计企业的内部控制系统及绩效评价激励标准。我将这些步骤总结为制度建设的“CADSP 框架”。通过在企业的实践证明该框架可以为企业制度体系建设提供有力支持。

　　强调两点：对于内部控制系统建设，应该从“统一风险标准和完善组织体系”两个角度着手；在绩效评价和激励方面，应以“结果导向”、“兼顾长短期利益”、“兼顾不同产业特点”为原则。

　　现在最流行的提法说“人才是决定现代竞争胜负的关键因素”，我认为 “对人才能力的开发和利用才是决定现代竞争胜负的关键”。所以关于人力资本开发我觉得可以从以下几个方面着手：如何激励价值创造行为；如何正确评价和合理分配价值；关于员工与干部的责任、要求、选拔、使用和队伍建设等。当然这部分我没有人力资本专家擅长，就不班门弄斧了。（笑）

　　我将上述这三部分统称为企业组织能力建设的“3个软性因素”。企业在创业初期可以依靠企业家的个人影响力获取竞争的胜利；但企业发展到一定程度，需要数百人、数千人甚至数万人、数十万人共同奋斗时，就需要这种软实力才能有效应对外部不确定性带来的冲击。

　　需要强调的是：制度规范是针对员工行为的规范而非针对员工的思想进行规范。统一的行为标准是企业防范确定性风险的有效措施，但统一的思想标准则会将企业推入万劫不复的深渊（笑）

　　组织架构是企业文化的载体，它的作用是“界定边界”。明确权利归属、解决“如何协同”问题是组织架构应该发挥的主要作用，我将这部分称作是支撑企业上述软实力的骨架。

　　关于组织架构的设计，我建议以决策、执行、监督三权分离，能够快速响应客户需求为原则。但是关于企业该采取什么样的组织形式则需要企业根据自己的业务特点去决定。比如提供非标准化定制生产与全生命周期服务的企业，到底是选择“项目中心制”还是选择传统的科层制，就需要看哪种组织有利于提高运营效率、有效抵御风险了。

　　但这并不意味着组织架构的设计无规律可依。根据价值生成的过程设置流程，根据流程设定角色，根据角色设计企业的组织架构，然后配套相应的激励控制系统。即，依据业务的底层逻辑构建企业的组织架构，是可以有效建立与企业生产特点相匹配的组织架构的。

　　组织能力是一个环环相扣的系统体系，各个环节的相互作用既能共同推动企业提高整体运营效率，有效抵御外部不确定性带来的风险。

　　记者：您前面提到企业的信息化能力也是企业保障能力的一部分，那么企业信息化建设您有什么建议呢？财务在提升信息化能力方面应该怎么发挥作用呢？

　　杨建英：围绕着技术主导权、规则制定权、数据所有权及平台构建和控制权为主的生态系统主导权的竞争将成为未来竞争最高形态，而获取这一竞争胜利的的核心能力是企业的信息化程度。研发过程中的仿真模拟、生产过程中的控制系统、销售和服务过程中用户平台入口等都需要信息技术的支撑。当然，这种专业能力的建设需要专家的支持，不在我能力范围内，就不班门弄斧了（笑）

　　作为财务工作者，我的关注点是如何运用信息化及时、准确获取满足经营管理所需的高质量数据，如何发挥信息化在优化产业链资源、整合业务流程中所发挥的作用。

　　对于企业运营而言，数据已经成为企业最重要的资源之一，数据质量的高低和传输的及时性决定了其能否为战略决策提供有效支撑；而数据的获取、数据到信息的转化等都需要信息系统的支撑。富士康强大成本控制和供应链优势与他们自身的信息化建设有着密切的关系。

　　关于企业经营管理信息化建设，我觉得企业首先应该做好内外部环境分析，包括外部环境变化对企业未来商业模式的影响、企业的战略目标、企业现状及应该设定的主要环节的业务核心业务流程等；其次根据分析结果需求信息化建设的突破口：企业可以选择企业生产经营的瓶颈入手，如我在某智能装备企业的信息化建设中是以解决该企业生产环节出现的停工待料、停工待图等情况导致的生产过程中的库存积压及生产效率低下等问题作为突破口；当然企业也可以根据自身优势环节入手。无论以什么作为突破口，企业都需要制定详细的信息建设规划；与信息建设实施方进行充分沟通，以便他们充分了解企业的需求，给出基于信息化条件下业务流程选择的建议；企业需要同时做好信息化培训体系的建设；营造良好的信息化环境。

　　财务部门是经营数据的最终归集处，但是财务工作自身的专业性往往很难被业务及相关部门理解：如何在确保满足财务管理专业性需求的同时又能满足业务部门信息化的要求；采取什么样的规则来统一财务与业务语言；如何让数据准确及时的传输，并确保数据所揭示的相关信息能够及时与有关部门共享；如何确保IT部门能够充分理解财务部门对于数据的要求是财务人员参与信息化建设过程中的重要工作范围之一。

　　财务部门应本着对数据质量和及时性负责的态度，通过制定信息化数据的运行规则和数据质量要求并与 IT 部门充分沟通参与公司信息化建设。在某企业实践经验表明，明确财务工作对数据质量要求和数据运行过程中的关键节点控制，有利于企业建立高质量的信息化系统。

　　财务人员不只应该参与规则的制定和沟通，而应当积极参与到信息化系统的实施过程中，只有参与才能知道各项流程是否合适，所以财务人员要了解业务、了解流程、能够对数据运行可能产生什么样的结果有所了解、关键要明白企业什么是企业决策所需要的信息。

　　数据的及时、准确需要从源头去把控。业务部门是企业经营数据的主要来源，业务数据能否及时准确进行处理并传递给相应的部门则需要业务部门直接负责。财务人员需要制定关于数据准确性和传递及时性相关的控制体系。但能否得到严格落实执行则需要全体人员的共同努力。

　　记者：您提到风险管理能力是企业的保障能力的一部分，但是您在企业组织能力建设这部分也提到企业的内控制度建设，这两者有什么不同吗？企业应该如何提升风险管理能力呢？

　　杨建英：关于风险管理和内部控制区别可以从不同层面去介绍，但我认为最根本的不同是二者的高度不同，内部控制是企业针对确定性风险进行管理的最低要求，而风险管理则是为了实现企业既定战略目标而主动进行的一套风险管理的最高标准。

　　长期以来的管理实践中，很多企业将企业风险管理等同于企业内部控制，导致企业对风险管理系统的设计更多停留在识别、防范和控制层面，并未将其作为价值创造主体的一部分。通过“三道防线”模型将风险识别、防范与控制嵌入企业日常经营活动中，形成自上而下的风险管理实现路径，就是侧重于风险防范的典型。但随着经营管理过程中不确定性因素的增加，很多管理层逐渐认识到风险的正面性，开始了将不确定性转变为企业价值增长的尝试，很多知名企业将企业风险管理嵌入战略规划制定过程中，并积极评价风险在企业价值创造过程中的“价值”，提前采取应对措施，最终实现对风险的有效管理。

　　“企业风险管理地图模型”是从企业内外部环境分析入手，结合“价值转移分析模型”对企业可能面临的主要风险的分布情况进行分析，以确定企业当前战略的适用性和未来战略规划的选择，并将风险应对措施纳入企业战略规划制定过程中，为风险价值评估奠定基础。比如，企业可以通过研究石油等能源的价格波动、美联储公布国内政策对全球经济的影响，发现经济运行的规律，评估其对企业所在行业的影响；而对科技进步的影响对企业可能造成的冲击的评估也可以帮助企业尽早采取应对措施。

　　“风险价值评估模型”则是以风险分布情况分析结果为基础，对不同战略规划选择、商业模式落实过程中可能遇到的风险对于商业价值变现产生的影响进行分析，从而形成支持战略决策和商业模式选择、战略结构调整的基础，并可将应对措施落实到企业战略执行过程中。如通过评估原料供应市场不确定性对企业整个价值制造过程可能产生的影响，可以提前布局替代材料研发或做好物资储备等，并督促其落实，以确保企业既定经营战略的安全实施。

　　将上述模型与和传统的“三道防线”风险架构模型相结合，可以打通风险管理与内部控制系统的通道，将不确定性转化为确定可控的风险应对措施；实现企业价值创造这一终极目标。

　　其实不管是企业保障能力还是企业的战略管理能力、资源管理能力都是企业价值创造过程中不可或缺的重要能力，是企业价值增长的保障。这三种能力相互交织共同促进企业提升经营效率，有效应对不确定性带来的风险。企业在实践中必须同时强化这三种能力的作用，才能实现企业价值持续增长的战略目标。

　　关于企业价值理论提到的观点，我在知乎上开设了专栏（杨阳话财管），欢迎大家批评指正。

　　希望我的这些实践经验能够抛砖引玉，给正在困惑于“如何有效发挥财务在价值管理中作用”的各位老板一些启发。

　　记者：好的。杨总。感谢您接受我们的采访。

　　结语：不确定性将是未来企业经营过程中的常态，修炼好内功是企业应对不确定性的有效措施之一。愿企业能够抓住当前不确定性环境中带来的变革机会，实现企业的腾飞。