“企业价值盾”财务管理专家杨建英女士专访二：现代企业竞争制胜的关键-提升资源管理能力

　　编者按

　　当前我国经济已经进入减速提质的新发展阶段，无法依靠高增长来掩盖跑冒滴漏及业绩毁损的问题，面向全产业链的精细化管理已经成为现代企业管理的重心；现代竞争模式也已经发生了重大变化，企业对于资源获取能力、资源整合能力的依赖也越来越明显；如何在这种环境下获取持续竞争优势，成为企业家关注的重点问题之一。

　　针对该问题，我们采访了杨建英女士，她能否在这方面给我们提供一些解决问题的思路呢？

　　记者：杨总，您好！降本增效一直是困扰企业管理层的难题之一，过去可以依靠规模化生产来达到降低成本的目的，现在以定制化或小批量为主的生产模式下，降本增效就更加困难了，对此您有什么样的建议吗？

　　杨建英：您好！我觉得“降本增效”这一提法本身给了大家一个暗示：“降本才能增效”。于是大家拼命在“砍成本”上下功夫：尽一切可能削减成本费用。结果费了半天劲才发现“成本降下来了，企业的发展空间也没了”。于是就有一些企业家开始否定控制成本的必要：将失控的成本费用转嫁给客户，结果“丢了客户，失了市场”，依然得不偿失。所以“降本增效”才成了棘手的管理难题。其实我个人也曾有过这样的困惑，后来发现之所以会陷入“降成本陷阱”是因为我们偏离了“创造价值”这一企业经营的根本目标。回归这一根本目标，就会发现 “降本增效”就不再是一个难题。

　　不管是个性化的定制还是标准化的规模生产方式，企业都可以通过提高企业资源管理能力，从全产业链、全流程角度寻找降本增效的有效方案。具体来讲就是要在提高现有资源的利用效率、降低潜在资源获取成本以及在提升企业资源整合能力上下功夫。但要真正做到“降本增效”企业家需要更新以下两点认识：一、要正确认识财务报表所反应的资产、负债和费用与企业实际价值产生过程的不一致，区分哪些投入可以增厚企业的竞争壁垒，哪些资产或费用会减损企业价值。在正确认识这一事实的基础上推进降本增效可以避免伤及企业未来竞争能力。二、降本增效是全体成员共同的责任，需要从业务开始环节就树立正确的降本增效意识，而不能指望单纯在某一环节或某一部分达到降本增效的目的。

　　记者：关于提高资源利用效率方面您觉得应该从哪些方面入手，具体怎么操作？

　　杨建英：我们知道现金资产是企业内部效率最高的资产之一，在提升现有资源利用效率方面，我觉得可以从提高现金资产的创造能力和非现金资产的货币化能力入手寻求解决办法：

　　首先，调整产品结构或优化商业模式是提高企业现金创造能力的重要手段。从企业战略执行结果入手，分析各类别产品对企业现金流及利润的贡献能力，结合企业产能状况和市场情况主动调整产结构；对价值链上下游环节进行商业模式调整和优化都可以有效提高企业产品或服务的盈利能力。在某企业任职期间，我曾组织人员利用作业成本法等会计工具对各产品的投入及效率情况、成本驱动因素进行分析，同时结合销量、价格和应收账款情况及产品所面向的行业特点、业务及客服人员等的反馈，对目标市场的产业状况、市场增长空间等进行分析，为企业产品结构调整提供了依据，而后通过将非核心生产环节进行外包处理大大降低了无效率产品的资源占用，提高了资源的周转效率；同时通过在本企业产品占据市场优势的领域改变销售方式，大大降低了企业的应收账款的比例。

　　其次，优化从供应到交付相关的整个价值链各个环节资产的利用效率、加快其变现速度，减少资金占用。如通过优化供应商管理模式、建立稳定的供应关系，利用自身信用协助供应商或客户完成供应链融资以便其提前获取资金可以显著降低供应链成本；强化存货管理、加快存货周转效率、根据市场情况确定最佳订货批量、关注存货滞销品等措施，可以有效提高现金周转效率；利用仓单融资等供应链金融手段可以有效提高存货的变现效率，降低现金占用；强化赊销信用管理、将应收账款账期和周转率等指标纳入绩效考核体系、建立催收和回款问责机制、合理利用供应链金融等措施强化销售环节现金周转速度，可以有效降低现金回收成本。

　　再次就是针对货币资产的管理：精简银行账户、集中资金头寸管理、统筹现金资产的收支等可以有效提高现金资产的使用效率。比如通过收支两条线，对现金资产实行统收统支等。

　　记者：您刚才提到在通过优化商业模式和提高产业链环节资产的利用效率，比如您提到调整产品结构，这是不是得对业务流程进行适当调整呢？

　　杨建英：你说的没错，优化业务模式或提高产业链资产利用效率的落实都需要以业务流程的优化作为保障。业务流程整合是一个综合性提高运营效率手段，它不但可以优化有形资产的利用效率，也可以优化人力资本等无形资本的利用效率。如，导致企业应收账款过高的原因可能是信用政策过宽、信用审核不严、企业产品质量问题及企业销售激励方案问题等。针对信用政策问题企业需要通过调整信用政策，但如果是产品或激励问题导致的，企业需要通过优化业务流程才能解决。业务流程的优化是一个持续的过程。根据业务需求适时对业务流程及其配套的控制系统进行完善有利于防止因业务流程僵化带来的低效问题。

　　但当企业面临转型或面临新的发展机会的时候，企业需要重新审视现有业务流程、控制系统、组织架构等与企业现状的适应性。必要时需要进行流程整合以适应新形势的需要。

　　记者：刚才谈到业务流程整合，是否可以认为您主张企业在日常经营活动中应该持续优化内部业务流程，除非发生颠覆性业务模式？那么关于流程整合具体实施您有什么样的建议？有成功的案例给我们介绍吗？另外对于现在比较流行的 “建立流程化的组织”您是怎么看待的？

　　杨建英：可以这样说，毕竟企业也经不起总是伤筋动骨的大折腾。但是当企业出现明显效率低下、相互推诿、客户流失等现象时，企业也需要进行流程整合。

　　流程整合是一个系统的过程。需要从战略出发，基于战略设计选择业务模式，确定公司主要运转流程；基于流程设计确定关键岗位角色和主要风险控制节点；进而设计与业务需求相适应的组织架构和激励系统。我将这一过程称为“流程整合3步曲”。经在某转型期的装备制造企业的实践经验证明，成功的流程整合可以为企业带来生产效率30%以上的提高。但流程优化和整合的关键是要找到关键的节点，针对关键点采取措施。

　　流程在某种意义上就是规则，规则的存在主要是为了应对不确定带来的风险，是公司管理的基础。建立面向客户、适应未来市场需求的标准化业务流程及相关的制度体系可以让责任人明确自己的任务、业绩标准及行为准则，从而为科学化的管理奠定基础。管理科学化是未来的大趋势，组织作为管理运营角色的承载 者，流程化建设将是企业未来管理的方向。

　　记者：但实践中经常会出现流程阻碍企业运营的情况，也就是所谓的“大企业病”。您对此有什么看法呢？

　　杨建英：所谓“大企业病” 我认为很大一部分原因是企业流程与企业的竞争战略、组织架构、激励体系不匹配或者必要的控制节点缺失。根据实际情况，适时更新业务流程、完善控制体系加上适当的监督是可以有效降低“大企业病”的。

　　其实“大企业病”不只是存在于大企业中，很多中小企业也面临同样的情况。流程也好、制度也罢都是企业实现目标的工具。而工具能发挥什么样的作用、发挥多大的作用取决于使用工具的人。对流程的优化，事实上是提高“人力资本”利用效率的有力措施。

　　记者：您提到降低潜在资源获取成本也是降本增效的有效方式，这个该怎么理解呢？

　　杨建英：降低潜在资源获取成本主要是从融资角度来说的。您知道，中国民营企业普遍面临的一个问题就是融资难。针对这个问题，我建议从优化资本结构和重述企业竞争优势、拓宽股东价值实现途径方面入手。

　　对于依靠债务融资的企业，资本结构是影响企业融资的重要因素之一，负债率过高，会增加企业的财务风险，很难获得外部资金提供方的认可；负债率过低则无法发挥利息的税盾效应，增加资金成本。

　　对于依靠股权融资的企业，如何让投资人认识到企业的价值潜力及企业可以为股东提供的未来价值变现路径是影响企业获得潜在投资人认可的重要因素。

　　记者：那么企业该如何优化资本结构呢？另外，哪些企业需要进行股权融资呢？企业又该如何让投资人认识到自己企业的价值呢？在股东价值变现方面企业应该做哪些准备呢？

　　杨建英：资本结构受企业现金创造能力、现金管理能力、财务风险偏好和企业所处的发展阶段约束。结合企业所处的发展阶段分别从优化资本规模如控制资本占用规模、优化资金来源如调动合营联营企业财务能力以及降低资本成本等角度入手，合理规划资本与资产之间的适配性，从而达到积极应对融资过程中的内外部约束的目的。这个方法需要和前面提高资产利用效率的管理结合使用，我将它们统称为“3C管理模型”。

　　当前及未来我国企业的产业竞争领域将逐步向位于产业链上端的、技术含量较高的资本密集型产业转移。投资规模大、见效周期长的技术型产业、需要依靠技术支持才能实现企业管理目标、需要长期投资才能构建企业核心竞争壁垒的企业都是很难通过银行获得资金的，利用股权融资就将是企业资金的重要来源。

　　关于如何获得资本市场青睐，我觉得企业可以从以下方面着手：一、企业需要“找准赛道”：对行业趋势、竞争格局有准确的判断；二、创始人能够讲清楚自己的商业模式、精准提炼自身亮点；另外创始人和核心团队的情况、是否触犯政策红线也是投资人关注的重要方面。我将企业如何向投资人展示自我优势总结为“PMSMT”模型。该模型同样适用于公司 IPO 过程管理层向公众投资人公开展示企业价值。以我在某企业的经历为例，通过对内部产品和理念进行分析，将环保和智能化两个符合未来发展趋势的方向作为企业战略目标；在保留传统个性化定制基因的同时，将服务融入商业模式中，确立“全生命周期服务提供商”这一战略目标实现途径；以“智能化+环保+综合服务商”的形象对外展示，摆脱了投资人对于传统机械装备行业的固有印象，成功获得了投资人的青睐。

　　对于投资人而言，IPO是最佳的价值变现方式。所以，企业未来能否有足够走向资本市场的回报或有上市预期也是投资人在选择投资标的时考虑的重要因素。但如何低成本完成上市，且获得上市带来的价值最大化，对于企业而言则需要做三方面的工作：一、需要根据自身特点选择合适的发行交易所，并提前做好相应的规划，如计划在海外市场上市的企业，需要提前规划VIE 架构的搭建；二、企业在作出IPO规划后，应根据发行交易所的要求及特点，做好内部合规管理；三、做好上市前后的市值管理。

　　我将上述步骤总称为“上市运作3步走”+“3项合规管理”。“3项合规管理”主要是从经营、内控、法律3方面对企业容易忽视的合规问题进行规范。经营合规最容易被忽视的是业务逻辑与财务数据的匹配性，如提供个性化定制服务的智能设备制造企业，对外披露的研发费用、研发项目与其宣传的研发能力是否相符；现金流的来源与所述的信用管理政策是否相符等。内控合规和法律问题可能需要解决公司股权架构、人员胜任能力及诚信、证据链条的完整性等；不重视证据链条管理，导致真实业务因缺乏证据而不得不花费大量成本是企业IPO过程中的重要问题之一。

　　记者：有人提出现代竞争是“产业链、生态圈”竞争，您对此有什么看法？您认为企业应该如何应对呢？

　　杨建英：现代竞争的模式确实已经发生了很大变化，过去是依靠企业自身资源和产品的企业间竞争，现在则是依靠企业可以控制和影响的资源进行竞争，也就是您说的“产业链、生态圈”竞争。这种竞争特点决定了企业不再有凭借自身积累缓慢成长的机会，适度规模化是现代企业保持竞争优势的必要条件。针对产业链甚至生态圈资源的整合能力是企业获取规模化效益基础。不管企业采用并购、控股、参股等众多方式中的哪一种方式，企业都需要关注到投资后的整合与管理难度。而众多败在整合环节的并购案例，与其早期缺乏明确规划、投资方案选择不当有直接关系。我提出的“整合投资管理控制框架”模型主要用于识别、控制从项目选择到项目整合过程中的风险，以避免企业陷入盲目扩张的投资陷阱；“整合价值管理”模型则是对投后企业的价值管理提出了具体的方法。

　　结语：

　　在现代竞争环境下，资源管理能力是企业重要能力之一，企业需要修炼内功以便能在激烈的竞争中脱颖而出。