专访朝云集团CEO陈丹霞：传统日化行业的电商经营之道

　　高速狂奔的近20年里，让企业和商家感受最深的变化就是：消费者的形态、心理和习惯已经产生了翻天覆地的变化。随之而来的就是“传统行业怎么转型？传统行业要做互联网电商，从0到1怎么做？”的一系列挑战。湖畔大学曾专访过朝云集团CEO陈丹霞，关于传统行业转型电商，以及电商经营之道，陈丹霞有自己独特的心得。如果你也是正为了企业如何转型和变革，不妨听听陈丹霞她怎么说。

　　一、陈丹霞是谁？

　　陈丹霞是朝云集团董事长兼CEO，立白集团董事。2006年她在澳洲上学期间就开始了创业，2008年接手家族收购的高姿化妆品公司，打造出本土化妆品并购的成功案例。2018年从立白集团剥离出一个事业部，组建了朝云集团准备独立IPO。其父陈凯臣是立白创始人之一。

　　二、立白、朝云在一个什么样的行业？

　　立白集团及其控股的朝云集团是中国本土日化企业的佼佼者。关于传统行业转型电商，以及电商经营之道，陈丹霞有自己独特的心得。

　　日化行业，可以粗分为家居清洁、护理（如洗涤剂、消杀剂），和个人护理（如化妆品、洗发水、牙膏）两条线。

　　在国内市场，立白集团的家居护理类产品市占率第一，超过宝洁、联合利华等跨国企业。但在个人护理品类，跨国巨头一直包揽中国市场的前三。曾经的挑战者——上世纪90年代红遍全国的“美加净”、2003年被欧莱雅收购的“小护士”等，都已风华不再。

　　日化类企业可能是线下渠道最发达、对线上倚赖最少的行业之一。但在80后陈丹霞看来，线上渠道的变革正在改写日化行业的格局和游戏规则，带来新品牌崛起的机会。

　　三、与陈丹霞的正式访谈：

　　湖畔大学：1月下旬，立白和朝云宣布捐赠价值2亿的消毒物资给全国2000多家医院，1-3月几乎全部生产线都被改装用于生产消杀品，这对其他产品线有影响么？

　　陈丹霞：捐赠产品是新生产的，既占了疫情期间的产能，也错过了1-3月疫情消毒品类的销售黄金期。肯定有影响，但我们承受下来了，这是公司的选择。

　　除了消毒品类，疫情对我们的各条产品线都有影响，线下零售店开不了了，一百多万个门店，部分经销商现金流都可能出现问题。

　　比如，我们的化妆品，如果没有一系列自救动作，销售估计会和部分线下品牌一样下滑70-80%。即使奋力自救，那段时间也下滑了30-40%。五月开始基本恢复了，但回看那段时间，确实是生死存亡之战。

　　湖畔大学：做了哪些自救？

　　陈丹霞：我一直在思考的是如何让零售店在无法开店、没有客流的情况下有现金流。出台了各种方法，比如帮化妆品零售商开云端的小店，顾客只需要转我们帮商家做的二维码就可以成交。用各种方法帮他们去激活零售终端现有的会员数据，保证即使没有人来线下买货，他们也能在线上做生意，毕竟是涉及到几万零售终端门店的生存问题。

　　湖畔大学：这些流量都是从他们过往维系的线下客人来的么？

　　陈丹霞：两部分，一部分是他们自己维系的，一部分是我们帮助从公域引流的。有段时间我们也帮他们开了5000多家快手小店，从快手上根据区域拉流量给他们，那个阶段，就是用一切方法让这批零售商能够活下来。

　　湖畔大学：目前恢复的怎么样？

　　陈丹霞：线下受疫情拖累增长放缓，五月份之后信心开始恢复了。线上电商我们在全力扩张。

　　湖畔大学：线上扩张主要是上什么产品？

　　陈丹霞：主要是一些适合线上发展和疫情后经济的品类。电商需要轻、毛利要够好。像我们朝云的产品线主要是消杀、家居清洁类、消毒、个人护理、宠物等，这些都是疫情后生活刚需，电商上速就比较快。化妆品也是电商的主力。

　　湖畔大学：你估计今后线上销售会占大盘多少份额？

　　陈丹霞：化妆品，估计今年能从20%提高到50-60%。家居护理产品，今年提上来以后能到十几个点，三年内会做到40%左右。

　　湖畔大学：线上除了是众所周知的销售新渠道外，对日化行业还有其他什么意义？

　　陈丹霞：消费者的观念、习惯都在变化，需要更好的产品和体验。消费群体也在变化，比如90、00后对传统品牌感知不强烈，这给新品牌、新产品带来了突破机会。

　　像今年，我们化妆品线的两个品牌的防晒霜，一个在618做到天猫第一，一个做到第三；有一个精华在疫情期间甚至做到了品类第一；还有各种驱蚊类新产品都是在各个品类的第一名，速度还是比较快的，如果用从前传统消费品打法是不可能有这种速度的。

　　湖畔大学：怎么打的？

　　陈丹霞：首先，我们有很好的研发基础，线上线下快速孵化品牌的能力。我们会关注产品技术上的护城河，像今年卖爆的防晒霜，是4年前准备的技术，3年前产品立项，再集品牌力、产品力、推广为一体才能打造出来。

　　推广和投放方面，我们做消费品很多年了，对媒体投放的分析精准度比较高，现在就把这能力转嫁到线上平台投放的ROI（投资回报率）分析上，大数据时代数据更及时了，加上每天复盘更新迭代出来最高ROI的投放方式。

　　还有塑造品牌的经验和产品定价。我们的定价并不低，因为产品的技术、它长的样子、我们和消费者沟通的方法，就决定了定价——这也是打仗打赢的要素，定价、利润等决定了一个品牌的可持续发展。

　　我们做电商其实准备了整整三年时间，也是一点点摸索，组建了一个相对独立的电商小平台。

　　湖畔大学：独立的电商团队怎么工作？

　　陈丹霞：我们有几个独立的小团队在做，每个做的品类、渠道都不一样。我定期会和他们复盘打法，所有电商领域包括淘宝系、抖音、快手、京东，不同的生意模式里，怎么打，谁打的比我们好，要拆解出来。然后决定我们要不要跟、要不要做，做到什么程度。

　　内部团队间会把他们同样投了一定资源的投资回报率摆出来，及时复盘共享。

　　如果有要重点突破的项目，就用公司最好的力量去打，重新组队形去打。

　　湖畔大学：怎么衡量电商团队的效率？

　　陈丹霞：ROI，投入产出，还有时间，就是你多少天打下来的。有些品类和产品，行业里排在我们前面的都是5-10年历史的品牌，而我们孵化的品牌和爆品，在我们内部是按照天数进行计算的，这样子团队很有紧迫感和成就感。

　　湖畔大学：怎么来衡量电商的投入与产出？

　　陈丹霞：投入多少钱回报如何，显性的回报和对组织能力的贡献，拿下多少市场份额，这是算得出来的。我的一个策略是，在业务有稳定的盈利性基础上，在盈亏平衡点上放开手脚让电商团队跑起来。

　　比如他们告诉我，我打到第三名，现在盈亏平衡，我还可以打到第一，但可能要亏多少钱，你同意我打吗？我会评估说我们这品类目前品牌布局如何、我们占了多少市场份额，还有友军的打法，再来决定是否还需要继续打；或者说我知道这个团队已经有做品类第一的能力但战况太消耗资源没必要跟，那么现在就只当第三，没有关系。

　　但是如果有一些品类很重要，我们要先进入前十或者前二十培养做这个品类的能力，那我就会让团队尽力投入往前打，起码把做这个品类的能力打出来。

　　然后还要看住整个电商大盘，我们电商整体是盈利的。

　　湖畔大学：你会特别看重电商扩张的质量和效率？

　　陈丹霞：做老板的毛病都是既要又要。我一直强调如果打出来的规模质量不好，只有短期效率没有用。烧钱和亏损在我们内部价值观是不被接受的，我们有不少品类打到第一名，其实是贴着盈亏平衡点打出来的。我觉得这样的团队才是具备了进可攻退可守的能力。

　　战略性扩展，短期的烧钱是可以理解的，但我也看过很多线上扩张的烧钱方式是因为组织能力跟不上扩张速度而浪费的，烧钱能带来扩张，但不是说扩张一定要烧钱。

　　一定不能让团队养成这个习惯，他们就会说我要烧钱，因为谁谁谁是烧钱的，我说那是他们的团队没有你们的效率才需要这样，你们一定可以在盈亏平衡点打出比他们更好的成绩。这样我们才健康。

　　湖畔大学：假如将来线上的销售比例超过线下，会反向影响你的供应链、品牌运作方式么？

　　陈丹霞：从我们要启动一个新的渠道时，供应链会提前进行变革。我们电商今年的提速，过去三年就开始了，也储备了大量用在电商战场的技术和产品，只是今年团队有些产品上了榜大家才关注到我们。

　　湖畔大学：怎么平衡线上，和线下原有经销商、零售商的利益？

　　陈丹霞： 利益分配就是要公平和对所有人都有保障。我们花了10年时间慢慢摸索建立了我们的中后台体系，包括技术、供应链、品牌运营、财务、人力等，建立之后，可以支持多渠道、多品牌、多品类、多产品的快速孵化。

　　这样，就能较好地支持产品千人千面。不能同样的产品，线上卖99，线下卖129，那就动到线下渠道的利益了。

　　另外，线上线下其实也越来越模糊了。目前我们线上销售以各大电商平台为主，但线下几十万家零售店也在用各种云上小店做生意啊。

　　当然为了释放电商团队的战斗力，我们也孵化了一些只在线上做的品牌和品类，这样子他们跑起来更轻盈更快。

　　湖畔大学：对其他想进行线上扩张的公司，还有什么建议？

　　陈丹霞：我会觉得盈亏平衡点很重要。就是说，你既可以全速去跑，但是你要知道跑到这个程度的时候，刚好是你的企业组织变革点，还要不要跑，取决于你。

　　你如果想跑得更快，是要付出代价的；或者你不想跑，觉得你已经够快。最后还是回到了你做这个企业的初心，你想做一间什么样的企业，你想要一个什么样的团队。

　　听完陈丹霞的分享，不禁为这位当代女企业家的智慧感到惊讶。不过也更能理解朝云集团成功转型的原因，是陈丹霞及其团队根据集团自身特点明确了战略定位，他们以绝对清晰、敏捷、弹性和可持续性的方式再通过合理的营销打法，线上线下两手抓实现了转型升级，。朝云集团的成功转型，值得我们大声点赞。

　　声明：该文转载自湖畔Hupan