陈得芳先生：“骨科国产企业需要转型再造增量”

　　陈得芳先生自2001年进入骨科行业以来，从外资企业到国产企业，经历了中国20年的骨科行业发展历程。从最早作为外资企业员工时起，就着重培养自己的三项能力：临床专业能力、高效执行能力以及战略思维能力。成立骨先生之后，仍然坚持培养这三项能力：战略思维能力、高效执行能力以及专业能力。陈得芳先生凭借20年的行业深耕，以为解骨病患者病痛努力奋斗为使命，以骨科行业发展引领者为愿景，全情投入为骨科事业发展贡献力量。

　　骨科行业具有很强的专业技术要求，国内实际发展较晚，最早的专业知识都是从国外引进。当时国内专家和患者获取知识的渠道很少，陈得芳先生初入行业时，就发现很多与患者教育有关的知识和资讯的缺失，如人工关节植入人体后，虽然理论使用年限是25年，但实际患者病例显示，有部分患者三到五年就需要翻修再次手术，经过思考和与患者沟通论证后发现，在生活中不良的生活习惯和一些致病因素如牙龈炎、甲沟炎等常见炎症，可能会导致植入体内的人工关节假体感染。针对这方面的思考，陈得芳先生在05年开始编写患者教育手册，06年在武汉成册，递交给原瑞士普鲁斯中国销售总监张轶文（英文名：STEVEN），施乐辉在08年全国实施。

　　骨科行业发展格局

　　从骨科行业企业发展角度看，中国骨科行业经历了外资品牌企业主导到外资品牌企业与国产品牌企业共同竞争的转变：

　　从1980年外资品牌企业进入国内市场，培育了早期国内医生的理念和疗法。2000年以后，国产企业开始集中崛起，大博医疗、威高骨科、凯利泰、爱康医疗等均成立于2004年左右，这时中国医生开始与国产品牌合作，提出理念、疗法，共同研发产品，推动了国内企业的快速发展。

　　2010年以后，凯利泰、春立医疗、爱康医疗、大博医疗等国内主要骨科企业先后上市，公司实力得到大幅提升，国产企业进入新的发展阶段，开始向技术水平更高的领域加速突破，也逐步从模仿外资到引领行业方向发展。

　　现在国产品牌企业与外资品牌企业形成了共同竞争的格局。国产企业市占率由2015年的35%提升至2018年的40%以上。随着国产企业的快速崛起，行业资源有望加速向优势企业集中，头部企业竞争力将持续提升，叠加国产鼓励政策的持续推进，国产市场份额有望稳步提升。

　　前景广阔的骨科市场

　　近年来的消费得到加快释放，2018年我国骨科专科医院数量达到654家，较2017年同比增长6%，2010年至2018年骨科专科医院数量年均复合增长率达6.9%。2018年骨科专科医院的医生数量为13万人，同比增长15%，2010年至2018年年均复合增长率达8.8%。骨科医院和骨科医生的持续增长，将为骨科消费释放奠定基础。

　　消费人群的增加，从未来十年的人口结构走势看，1949年建国以来，两波婴儿潮分别开始于1962年和1981年，其中1962年出生第一波婴儿潮人群于2017年迈入55岁以上，并且即将迈入60岁以上年龄阶段，骨科疾病的高发人群预计将维持十年的高增长趋势。同时随着中国体育运动的持续普及，运动群体持续扩大，相关骨科损伤概率也快速升高。以跑步为例，其潜在引起的运动损伤可达近15种，尤其长跑可能带来的半月板损伤，甚至会对膝盖造成较大损害。消费主体人群进一步扩充。

　　人均可支配收入的增加，2019年我国居民人均可支配收入达到3.1万元，同比增长8.9%，2013-2019年复合增长率为9%。2021年我国人均可支配收入达35128元，比上年增长9.1%，扣除价格因素，实际增长8.1%。全国居民人均可支配收入中位数29975元，增长8.8%。随着我国经济的持续增长，人均可支配收入水平仍然会保持较快的增长速度，将为骨科疾病的高端治疗需求奠定基础。

　　社会卫生保障体系的发展，2019年我国人均医疗保健支出达到1902元，同比增长12.9%，2013-2019年复合增长率为13%，高于同期人均可支配收入增速，预计仍将以较快速度持续提升，将进一步推动骨科需求的整体释放。

　　骨科行业企业经营现状

　　目前，国内骨科厂家超过100多家，许多小企业凭借在某些区域的优势可以实现一定的收入，但多数企业收入不足一亿元，整体竞争力较弱。站在当前时点看，骨科耗材降价大势所趋，集采降价政策有向市占率高的企业倾斜，且头部企业竞争力持续提升，小企业在研发、招标、学术推广等多方面均处于显著劣势地位，市场份额预计将持续下降。

　　在以前，骨科行业的销售模式以经销商为主、直销为辅，经销模式下，生产厂商以较低的价格卖给经销商，经销商以招标价卖进医院，医院再以进院价或小幅度加成向患者收费（公立医院已逐步取消耗材加成）。在骨科整个价值链上，中间渠道占据主要的利润空间，生产商的出厂价通常大幅低于终端中标价。比如，脊柱产品经销模式下的出厂价格是直销模式下的20%以内，创伤产品经销模式下的出厂价格更是直销模式下的10%左右。（注：直销模式下公司产品出厂价接近终端中标价格）。

　　长期以来，厂商在骨科产品价值链上仅占一小部分，产品虚高部分主要存在于渠道。随着国家对高值耗材虚高价格的整顿，以及行业商业模式的改变，中间渠道的利润将最先受到挤压，以非常的低价格出厂的生产商受到影响有限。

　　国内骨科行业将长期保持高景气度，但野蛮生长的时代已一去不复返，头部企业已开始展现越来越显著的竞争优势，行业政策频出也在加速行业格局重塑，看好全产品线布局的骨科企业和细分领域龙头。

　　国产企业的优势和机会

　　1. 具有三类医疗器械许可证。众所周知，企业要拿到许可证和产品注册证是需要很长周期，而国产厂家基本都有各自产品的三类医疗器械许可证，可以合法生产经营。而新成立的企业将面临着3-5年的许可证申请周期。

　　2. 有现成的生产流程和产品、渠道。国内厂家也具备着较为成熟的生产流程、产品和渠道，不用从零开始的市场开拓、生产研发等。

　　3. 质量已经赶上了进口企业。如今国内厂家在产品质量上已经赶上了进口企业的产品质量，在产品丰富度上多数也具备了相应的供给条件。

　　4. 国家提倡国产替代。政策导向上国家提倡进行国产替代，且通过集采，大幅度压缩了进口厂家的利润比。在产品赛道上国产产品的价格优势更加突出。

　　5. 竞争不算激烈。骨科行业特性表明，行业竞争仍然不算激烈，各个厂家的市场渠道分布比较散，市占率前几名的厂家加起来不足市场份额的一半。

　　6. 专家技术成熟。通过多年的行业发展，骨科医生专家对产品较为了解，市场接受度高。

　　7. 病人接受度高。骨病患者对骨科手术接受度也有很大的高，饱受病痛的患者能够接受手术治疗，市场走向成熟。

　　8. 人口众多，需求大、增量大。中国人口众多，特别是中老人人口比重不断增多，据统计2022年起每年新增60岁以上的老人将连续10年超过2000万人。老龄化带来的骨科市场需求大幅增加。

　　9. 优势品牌较少。当前市场集中度低于全球市场集中度，有龙头企业但没有达到绝对优势的市占率，特别是第二三梯队的市占率同样比较大，意味着行业优势品牌不多，位于第二三梯队的国产厂家还有很多的市场空间。

　　虽然已有的厂家具备许多前期优势，但是不少国内企业体量仍然是“小”和“散”的。这类的厂家与已经上市了的国内品牌厂家无可避免有很多弱项。

　　国内厂家弱项

　　1. 市场营销方式落后。国内多数厂家长期依赖人盯人的推销方式，市场营销方式处于卖产品阶段，市场渠道靠人多，人员成本居高不下，且市场开拓效果差。

　　2. 专业化程度低。有大量的非专业技术人员从事产品销售工作，同时厂家对人员缺乏相应的培训，以至于人员的专业化程度低，无法提供专业的技术支持。

　　3. 服务意识不强。以业绩销售为导向的销售部普遍缺乏服务意识或前期服务过度，服务持续性差。

　　4. 投入产出比不成正比。市场营销活动投入大，无法形成有效的业绩转换，投入多产出少，严重不成正比。

　　5. 管理粗放，市场把控不强。市场管理粗放，难以形成长期持续的粘性，客户流失问题严重。

　　6. 客户品牌认知度低。企业在品牌方面投入不足，没有达成相应的行业品牌影响力的塑造，市场迟迟难以进步。

　　7. 产品和工具周转率低。流通中有大量产品和工具周转率低，无法形成有效的合力

　　8. 解决问题能力有待提高。市场的需求持续改变，企业和员工应对市场需求，解决问题能力不足。

　　9. 员工没有品牌意识。员工普遍没有品牌意识，产品、专业程度、服务能力无法获得体现。

　　国内生产模式粗放，有弱项不可避免，乐观地看，在市场是高景气度的情况下，产品质量和行业品牌影响力补足之后还是能够跻身未来行业前30家以内。市场份额倍增也是有希望了。

　　企业发展需要回归经营本质

　　过去，我们努力赶上人口红利、政策的红利、流量的红利、市场的红利，现在这些没有了，我们就要从自身出发，遵循市场规律，回归经营的本质。

　　经营的本质是什么？是以客户为中心。

　　什么是“以客户为中心”，就是不管任何时候，你都不能忘记你的客户是谁，客户有什么需要。你想要什么，我生产什么，你需要什么服务，我提供什么服务。客户决定着企业是什么，企业生产什么。只有真正回归到以客户为中心，为客户创造价值，成就客户，才能成就自己。信任从来都是相互的，你怎么对客户，客户就怎么对你。

　　管理的本质是什么？管理的本质，是通过他人拿结果。

　　在知识时代，每一个岗位都非常重要。而管理者的时间是有限的，管理者也只有一双手，所以无法面面俱到，必须由其他更专业的人来完成每一环节的工作。我们以身作则，影响和教给员工做人的标准和做事的标准。从业务层面，培养医生认识我们，同时培养业务能力，帮助我们更好地实现绩效；从做人层面，我们帮助员工成为更好的人，要激发和释放每个人的善意和潜能。对于管理者而言，越是外部环境复杂、变化挑战众多，越是要修炼好内功，回归管理的本质。管理其实是要解决两个问题：第一个问题，如何让一群人愿意共同去做一件事？要识人心，懂人性，你要走进员工的心里，知道他们要什么，不要什么，你要sell目标，和他们达成共识。第二个问题，如何让大家在做这件事情的时候，都能够发挥所长，实现自我价值？要教给员工做人的标准和做事的标准。从业务层面，你要培养他的业务能力，帮助他更好地实现绩效目标；从做人层面，你要帮助员工成为更好的人，你要激发和释放每个人的善意和潜能。对于管理者而言，越是外部环境复杂、变化挑战众多，越是要修炼好内功，回归管理的本质。

　　回归成长本质，关注自我价值的实现越是迷茫的时候，越要回归成长本质。成长的本质，其实是一场自我的革命，是一个不断打破，又重建的过程。这包含了两层意思：第一层，你要敢于不断挑战，去承担更大的责任。一个人只有不断迎接更大的挑战，才能认识到自己不足的地方，才能有所精进。第二层，你要提炼经验，升级知识系统。当你挑战自己，去完成某件事情时，你固有的认知被打破了，行为开始发生改变，行为改变之后你会产生新的认知，你一定要提炼经验，升级自己的认知。做好一件事，不是成长，找到做好这件事的底层逻辑，提炼出经验，才是真正的成长。所以，你做一件事不能只停留在What、Why层面，你必须懂得“How”，形成自己的知识系统。任何时候，都不要被环境和困难吓倒，要抓住每一次的机会，把挫折和困难当作成长的阶梯。越难，我们越要回归本质。

　　对于企业家而言，要回归经营本质，以客户为中心，关注客户价值；

　　对于管理者而言，要回归管理本质，激发人的善意和潜能，通过他人拿结果；

　　对个人而言，要回归成长本质，不断自我革命，关注自我价值的实现。

　　「做难而正确的事，越难的事越容易做成」这不是心灵鸡汤，这是这个时代的底层逻辑，因为竞争越来越激烈，容易的事大家都会去做，就不存在你的机会了。

　　真正的「难」不是解别人之难，而是自己的「难」，不断突破自己的舒适区，迎接挑战，回归本质，也许你的明天会更加美好。

　　行业调整期后，企业增量从数字化转型中来

　　2020年是骨科行业的一个重大转折点，如同一场球赛，上半场追求规模成长的时机已过，进入了中场休息阶段，下半场追求高质量成长的赛点即将开始，传统粗放的经营方式，将很难带来增量，而新的增量从哪里来呢？从数字化转型中来。

　　当前，很多企业管理者们对数字化的认知是正确的。企业之所以要展开数字化转型，首先是因为顾客端的变化，当人们已经习惯了数字化的生活方式，个体成为数字个体的时候，企业必须跟上这个变化。

　　选择数字化转型的原因主要有以下几个方面：

　　第一，在很多企业管理者看来，数字化已经是企业发展的必选项，也是驱动成长的核心关键所在。

　　第二，数字化可以帮助企业直接触达顾客，真正理解顾客并与顾客共创价值。

　　第三，数字化能够重构产业价值或者企业价值网络，帮助企业与生态伙伴展开创智行动。

　　第四，数字技术可以帮助企业重构自身的价值，并获得组织效能的提升。

　　第五，数字化本身也是新生代员工的需求。

　　想要做好做企业数字化转型，首先要从业务端切入，然后再把端到端的全价值链拉通，并获得共生价值，从而完成企业的数字化转型。以业务数字化作为切入口，实现以“顾客价值为中心”需要做好六项准备：1，是数字化营销；2，整合包含与业务相关的各个部分；3，各个部门会组合数字化营销、工业大数据，把线上与线下的业务场景打通；4，运用数字技术赋能给合作伙伴，形成全价值链的价值共生；5，借助于技术平台，全面赋能组织流程与组织成员的价值活动；6，实现以“顾客价值为中心”，形成“端到端”的管理重构，释放全价值链的协同效率。

　　另一方面企业可以从流程再造入手，通过流程驱动组织整体数字化转型。真正的数字化是“企业数字化”和“产业数字化”的红利，说白了就是数字化管理、工业数字化（数字孪生、工业4.0）等领域。这可不是加载一个营销界面就能出效果的事，而是打通了供需两侧，实现整体提效，一定需要企业进行长期主义的投资。

　　数字化本质上是一场认知与思维革命；数字化一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。数字化转型首先是业务转型，然后会需要组织转型来支撑。数字化转型一定是业务系统的全价值链转型，而体现在组织系统中，就是实现管理重构，即企业的组织转型。企业数字化转型能够穿透组织，带来组织转型，或者说数字化转型一定伴随着组织转型。在实践中，以业务转型为主。

　　“数字化转型脉络非常清晰——以数字化连接研发、计划、制造、采购、品质、物流、客服等全价值链各个环节，打通制造与生活的结合点，实现全价值链“端到端”的全面协同，将制造与生活推往新的高度。”

　　做好一把手工程只要沾上“变革”“改革”“转型”字样的事，都是一把手工程，最根本的动力还是来自于企业家的认知。他们看得到终局，就会一步步将自己眼中的终局铺排为具体任务，且认为过程中的辛苦都值得；他们看不到终局，每走一步，都会质疑是不是浪费了时间、成本，怎么还没出效果。

　　许多企业在做数字化转型时常常图快，想做数字化营销，后来发现，光做数字化营销不靠谱；需求侧拉着供给侧也要数字化。是IT问题，而后，牵出了战略、流程、组织、人才等一系列问题。于是，数字化转型成为了系统工程，自然，很少有企业能够轻松驾驭。

　　数字化转型效果不佳，其实有四方面原因：

　　一是将数字化作为一种投机而非长期战略，急功近利，准备不足。

　　二是企业家和高层对数字化转型升级没真想明白、想透，高层没有数字化共识，没有澄清数字化愿景，没有基于数字化的顶层设计。

　　三是数字化的管理地基不牢，领导团队知识老化，数字化意识与洞察力缺失。

　　四是一遇到问题就往回走，不愿持续推进与投入。

　　这些问题往往成为“数字化管理”的堵点，大多企业在需求侧抓数字化营销，在供给侧抓产业数字化，但要将产业的供给用于满足用户需求，必须要有企业作为枢纽。如果两头都是数字化的，而企业的管理却不是数字化的，那么“端到端”的逻辑就走不通。

　　数字化到数智化，对传统职能部门的工作与技能的替代是必然的，但数智化底层逻辑的设计还是人，数字化最终还是服务于人，人还是起决定作用的。机器人再聪明，永远比不上人类的创新精神和企业家精神，永远比不上对不确定环境的灵活应对与自适应。

　　因而数字化是把双刃剑，用好了，是天使，用不好，是魔鬼。这是我们一直需要警惕的。

　　企业在数字化转型前，应充分思考一系列“组织问题”：例如，如何从金字塔式的科层结构转向客户化、流程化、扁平化的网状结构？组织如何去中介化、去威权化、去中心化？如何打造敏捷、高效、灵活性组织？如何让组织方向正确，但始终充满活力？

　　围绕产业的本质进行数字化转型，更应该有人文温度。当前某些互联网大厂受到反垄断规制，其实就是商业规律的反噬。其实，反对企业走向软件公司的，正是某些软件或周边服务商。这是商业利益的站位，不是学术判断。数字化应该为产业做“增量”，而不是吸产业的“存量”。企业最后还是要建立自己的私域流量。

　　数字化转型成功要素

　　数字化转型应该与企业的业务流程融会贯通，通过转型开疆拓土拓展生存空间，夯实基础能力才能更好地走向蓝海。

　　数字化本质上是一场认知与思维革命，是一场脱胎换骨的系统变革与能力升级。数字化转型升级需要生态化的战略思维、客户化的组织与流程、赋能式领导方式，涉及企业的战略、组织、人才机制的系统变革与创新。

　　全价值链“端到端”数字化转型，具体是要实现数字化基础上的消费端带动生产端，产品、订单两条价值链拉通的“端到端”管理重构。

　　先借助于数字化为业务系统赋能，随后完成数字化的智能制造，之后开始转型赋能供应链和渠道，最后完成“端到端”的全价值链协同共生。即产品生产是从客户下订单提出消费需求开始，而非仅仅从工厂进行生产开启，实现了以“需求”来拉动“生产”的巨大转变。

　　数字化是一把手工程，需要全员全身心参与。也可以找几个具有业务长处的咨询公司合作，选择好中台，尽最大可能降低企业的运转经营管理成本。时代在进步，环境在改变，任何人任何企业必须跟上节奏，不然市场淘汰你。

　　骨先生作为陈得芳先生创建的骨科行业品牌，始终站在行业战略高度，深耕骨科行业，以会议为依托，积极参与行业交流，促进行业发展，在立足国内创新的同时保持全球化视野，专注垂直领域全产业链服务，深入服务骨科医生及骨科植入器械厂家，为行业的发展贡献自己的力量，为解骨病患者病痛而努力奋斗！