“董事长助理理论”提出者谢娜女士采访：董事长助理群体面临着升级前夜，未来可期！

　　编者按:

　　经过多次邀约，我们终于和谢娜女士在一家幽静的茶馆见面了。谢娜女士恬静大方，面对我们的采访记录娓娓道来。她根据自己的成长经历，总结出了一套“董事长助理理论”。我们根据采访循序，把文字整理如下，以飨读者。

　　记者问：麻烦您简单介绍一下自己。

　　谢娜答：您好，我是谢娜，32岁，从业10余年，致于董事长业务助理一职，有着丰富的职业经验和经历。十余年前从意大利家族企业的业务助理开始，到大型的中国家族企业董办高级业务助理，积累了丰富的家族企业管理模式下的最高管理人随行助理经验，作为最高管理人的代言人对外商务经验，对内领导力、团队建设经验。

　　作为资深的家族企业的业务助理，首先熟悉家族企业运营模式，最重要的还是非常熟练应用最高决策人的业务助理技能，在这一职位上，我用8年的工作经验和经历，加之对职位的思考，真实案例的应用，造就了一套属于我自己的关于“董事长业务助理”的理论。

　　记者问：是什么理论呢？请介绍一下。

　　谢娜答：以我多年的工作经历来说，因为我日常接触最多的就是老板-企业最高决策者这个角色，我的职位相对来说还是非常不一样的，部门内员工向上汇报是部门领导，接触不到老板，部门领导只跟老板定期开会，不会日常接触频繁，所以在一个企业中，只有老板助理接触老板的时间最多。那么好处就是我在第一视觉，第一时间，总能掌握到最前沿和核心的业务内容，以及有非常多的学习到老板工作方式方法的机会，可谓是掌握了企业先机和核心。在这样优越的工作环境中，加之我多年来的实践经验，造就了自己的一套董事长业务助理理论。

　　即“最高决策人业务助理能力宽度体系”理论。

　　这套理论充分适用于家族性企业以及初创型小企业，是我工作中可将所有工作追根溯源的根本，也是对未来工作具有巨大指导意义的指南。

　　众所周知，秘书或者助理的工作起源颇早，秘书一词缘起于欧洲，古代欧洲秘书一职最重要的要求是“保密性”并且要求秘书尽可能认真仔细的学习本门生意，要充满“商业求知欲”热衷于吸收一点一滴可获取的信息，成为雇主真正的第二头脑。自古以来对助理的要求也是极高的，但是因为不可量化的工作内容以及跟随在最高决策人身边“伴君如伴虎”的高难度压力，导致该职位的最终定位总是模糊不定，或者总会随着工作内容的千变万化而变得有些动荡，失去核心。简单概括就如：助理嘛，就是老板需要我做什么就去做什么，并不能像其他部门一样，有明确的年度，季度，月度工作目标，围绕工作目标本周展开哪几项工作。助理的工作充满了随机性、不确定性等特点。

　　基于我对这个职位多年来充分的理解，我将这个职位中贯穿一个中心理论：“最高决策人业务助理能力宽度体系”，这个体系中有三个关键部分是先决条件：“企业的最高决策人”“业务助理”“能力宽度体系”。

　　“最高决策人”这里指的是这套理论只适用于家族性企业、初创型小企业的老板/董事长/总经理/总裁，总之是对企业的发展有决策权的人，而不是中层/高层管理者。小型企业的老板一般既是大股东，又是管理决策人，拥有至高无上的权利。在企业内呢，他的发展代表了企业的发展，他的动向也是企业的发展方向，所以这位权力最大的人，所需求的助理也必然是拥有最高能力的助理人，而这套理论助力于培养最高能力助理人角色。

　　“业务助理”而非秘书、行政助理、商务助理等某一确定职责的单项助理，“业务助理”此处我讲的是工作内容涉及参与企业所有核心、非核心业务的助理，且必须是企业最高决策人的业务助理，职责范围广，所有企业业务相关的工作任务均为该助理的职权所属。

　　“能力宽度体系”是我这套理论的核心版块，以我多年来对助理岗位的理解，我将所有企业的助理一职分为三个维度“秘书型助理-初级助理、谋士型助理-中级助理、副总型助理-高级助理”做基本的划分，这三类助理的特点也是非常明确的：

　　“秘书型助理”是进入新的工作环境中最快适应的角色。这类助理呢，对老板的人身依附性非常高，工作内容呢也完全随老板的偏好决定。处理繁杂的日常事务比如老板的日程安排、会议管理、文案写作、公关事务等等，工作繁杂琐碎，随机性特别强，这类助理需要细致耐心、条理性强、外貌端庄有气质、擅长商务礼仪、有一定的文笔、性格外向善于沟通、服从性强、执行力强等等。这类助理呢，最主要的特点就是单向性的执行老板的命令，以完成老板的指令为任务终结。

　　“谋士型助理”的工作呢，以支持和影响老板的决策为主，兼有决策的组织执行和效果控制职能，工作特点呢是以自己的专业经验和能力与老板之间形成互动和双向的关系，而不是单向的听命和执行，但他虽然有可能对决策过程产生影响，但是也只能是影响作用，并没有决策权。这类助理呢，需要在某一专业职能领域有丰富的实操经验，比如成本管理、市场营销、生产管理、行政管理等，有大局观、视野独特，有极强的责任感和事业心，有团队管理能力，始终与公司立场保持高度一致等职业特点。

　　“副总型助理”，基本上已经等同于“副总经理”，如果企业没有其他的正牌副总经理，则其将成为实际上的“二把手”。从岗位级别来看，属于高层管理岗位，可以直接和老板共同决定公司的发展方向。对于副总型助理的基本能力和素质应该从“领导者”的角度来看，要求具有资深的行业与专业经验，对未来趋势的领先预测，博大胸怀，决断魄力，信念坚定，善于反思和复盘的能力。

　　“能力宽度体系”中，最大的特点就是不再清晰分明的划分出我到底归属于秘书、谋士还是副总型助理了，而是要求我必须具备“1+1+1”的所有能力。而所有能力不等同于所有职责，而是融会贯通这三大类助理职责的能力。通俗点讲即企业中的“上得厅堂、下得厨房”“能上能下、能屈能伸”的人才。

　　这套理论在业务助理工作中贯穿始终，不同的工作场景应用不同，我举例说明一下不同场景下这套理论的应用：

　　“简单任务复杂化”

　　最简单、繁琐的秘书型辅助工作是这个职位的最低起点，也是最基本的要求，也是所有业务单元入手的开端，如果在这一环节出错，说明不具备的不仅仅是执行力，还有对业务助理的理解不到位。

　　如老板要求我做一份“会议记录和进度计划”那么我所做的是笔头上的秘书行为+思维上的谋士行为+方向上的副总行为，合三为一才能制作出一份完美的答卷。会议记录中对各合作方表态的记录、拆解、分析，对进度计划的记录-分析-建议-调整-规划-更符合我方长期发展的方向等等，任何一个单元工作中，都包含了“1+1+1“的原则，缺“1”不可。更加简单的迎来送往、待人接物，考验的也不仅仅是我的接待态度，更深层的是我要思考“对方是谁，我需要用哪种层级的态度来接待，对方在此次会议中的角色，他与其他人的合作关系，对我方看重的是哪一点考察任务，我以何种层级身份来接待……”等等。在这我论证的便是，企业行为中，任何单元业务，无论大小，执行过程中我均需要以“1+1+1”原则来作为行事指南，由浅入深，真正理解和掌握该业务，才能更完美的执行出一个真正业务助理处理的工作内容。

　　“复杂任务项目化”

　　资深的业务助理大多是谋士型助理的角色，但是这个角色也并不纯粹。如老板布置我负责一个全新业务板块的前期市场调研，那么我所行使的任务分析，任务框架制定及分配、团队管理、进度跟踪等环节，纷繁且杂乱，很容易越努力越达不到预期效果。针对这种类型的复杂任务，我的模型中以“1+1+1”为思想指导，加之更加专业的项目管理技能作为方法论，指导我按照模型去做项目的细分阶段：启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组。在大的过程组项下，细分项目内容：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等几个板块去做管理。短则几天，多则几年的大小类型的复杂任务，皆可运用专业的项目管理知识作为方法论。而“1+1+1”原则在复杂任务中体现在运用秘书型的细致、耐心、有条理的素质+谋士型的对任务的高度理解，钻研、专业的工作态度+副总型的高瞻远瞩、对未来发展趋势的预判能力，加之项目管理方法论，融合起来形成一套行之高效的业务助理处理复杂任务的理论。

　　“适应企业内关联度不高的各类业务同时开展”

　　我工作了7年之久的意大利企业，7年内我随老板经历的主业以外的各种类型的新业务开发，这些新业务和主业关联度不高，新业务之间也关联度不高，唯一核心关联内容就是中外合作。在这种新业务类型层出不穷，业务大小不可预测，业务难度高低不等的业务环境中工作，我的业务助理能力宽度体系，是给我最大指引功能的核心。面对无限的未知，我所展现的是以核心思想为圆心，向外辐射发展：“1+1+1”理论原则指导，即秘书的细致耐心+谋士的专业深究+副总的预判和决策，来筛选和推进可执行性强的新业务。而这个期间，能力宽度也包括了另外一个重要因素，便是对各行各业的认知，不拘泥于本行业的知识体系，表现在“1+1+1”：对每个新业务线的分析应包含：本行业的知识体系和操作流程+对新业务的书面知识认知+将本行业熟悉的流程融会贯通到新业务中找到契合点和突破点。

　　基于以上的理论分析，“最高决策人业务助理能力宽度体系”是我8年的实践经历作为基础，不断调整和迭代升级得出的理论。

　　记者问：我对您这套理论非常感兴趣，那么请问这套复杂的理论，最初缘起于什么事件呢？

　　谢娜答：谢谢肯定。如果按照任务类型分别讲述，那么简单任务复杂化，大概是在意大利家族企业中，我跟随老板的第二个年头左右，有一次一位拿着公文包的陌生男士拜访完老板，老板因在电话会议上，随口让我送一下这位男士，我是这一年内开始做业务助理的，所以非常不成熟和沉稳，只是简单说了句“您好，您请这边走”就将其带路到办公室门口后送别离开。事后老板会议结束，跟我认真的谈了一次。老板说，“你现在帮我打理北京办公室的业务，你需要懂得几个点:1.国央企是我们接触最多的合作方，那么国央企的领导有什么特点？低调但是又备受尊重。2.对合作方任何交流机会都应该把握住，表达你自己，让对方对你有好印象 3.你作为我的第一助理，你的待人接物、谦虚态度代表了我本人和企业文化 4.你有没有用心，对方一眼就看的清晰，敷衍态度对方完全可以感受到 5.观察力是你这个岗位最重要的能力要求。那么好，我告诉你，刚刚让你送走的中年男士，是我们目前正期望合作的某企业领导，1-5点你是不是全错了？你今日表现出的只是一个普通前台的能力，而非我的业务助理。”此刻我恍然大悟、无地自容，也开始认真思考我这个岗位，从此我开启了脑海中“能力宽度体系”理论的基础构建。

　　在我跟随意大利老板第四个年头，老板授权我一个大型项目，此项目历时期长，规模大，合作方大多为国企和国外上市企业，对接部门几十个，其复杂程度可想而知。我由一开始的任人调遣，完全被牵着鼻子走，毫无自己的节奏，痛苦了很长时间，到中后期开始按照项目管理方法论梳理和重塑项目流程和干系人管理，到项目结束，顺利且成功，并收获了各合作方的好评，评价我“以一当百”的工作能力。项目结束后，我回顾项目历程和方法，总结出我是充分运用了“1+1+1”思想指南+项目管理方法论才完成的这个复杂项目。届时，我的理论开始夯实，并且在不断迭代升级。

　　记者问：那么您这个理论对企业有什么好处呢？

　　谢娜答：首先我这套理论是有适用范围的，主要适用在高度集权制的家族企业、初创型小企业、成熟型小企业。那么我这套理论，对适用的企业有几点好处：

　　首先最重要的一个方面，便是这套理论我认为最利于培养一个真正优秀的业务助理人才，而企业拥有这类助理，在很多方面是很受益的：首先是降低人力资源成本：如果按照初级、中级、高级助理来划分人才需求，具备我这套理论的业务助理一人便可完成原本三人岗位编制的任务；如果是弱矩阵的企业文化，那么这个业务助理一人还可担当很多大型项目经理人选，而不需再为新的业务线招聘更多只各司其职的部门人员；培养期足够长以后，这名业务助理完全可以担任某一方向的总经理，内部培养高管比空降高管更加低成本化。

　　第二是降低核心员工流动率：岗位分布太细，单独岗位职责过于单一化，会出现岗位薪资低、人员流动率高的问题，那么如果企业重视培养业务助理这类全能型人才，会简化繁杂的组织结构，精简化的组织结构+全能型人才更加适合小型企业在疫情时代的发展。业务型助理由于职责范围广，能力宽度大，代入感也最强，在对企业和对老板的情感上更加有沉浸其中、享受工作的感觉，从大局观出发，跟随着老板每日快节奏的发展，是一种责任感的发展，更利于业务助理对企业有归属感，降低流动率。

　　第三是缩短岗位培训时间：如果岗位细分太明确，加之岗位流动率高，那么人力资源部门，招聘+入职培训的工作任务都会加重几倍。且新人对岗位熟悉、熟练、发力需要很长的时间，所以培养一个稳定性高的全能型业务助理，比引入3个各司其职的低中高级助理要划算的多。

　　第四是更利于长期的高忠诚度员工的培养：小企业的老板培养一个出色的“第二大脑”至关重要，而我理论下的业务助理一职，因具备超高的能力宽度，既能实际帮助老板解决由小到大，由简至繁的工作任务，又从情感和责任感上，让该助理有更强的与企业、与老板共成长、同发展的期望，且随着长年累月在第一战场随老板工作，非常适合在5-10年内发展成为分公司总经理或者集团副总。对晋升有期待，对工作有掌控力，对企业有责任感，则最利用培养出一个长期的、高度忠诚的全能型人才。

　　最后，我的这套理论，不仅仅适用于业务助理岗位，在任何一个非专业性、任务范围广的职员都可适用，这套理论是对工作思维进行梳理，工作方法进行模型化的指导，会帮助适用这套理论的人做到事半功倍的效果。

　　记者问：请问您在这套理论下，取得过哪些成功案例吗？

　　谢娜答：我在意大利家族企业中，自从这套理论有了雏形，我就开始慢慢总结、修改、改进、升级、简化、输出，历经漫长的几年，这套理论已经是我工作的核心思想和方法论。在这套理论指引下，无论简单任务还是复杂任务，我均受益良多。

　　简单任务，如日常较多的参加会议，商务宴请，商务谈判，重要接待，方案制作等，我均以“1+1+1”原则为指导，将事件或者文件做到秘书的耐心谦虚+谋士的专业有内容+副总的规划预判分析，所以跟随意大利老板7年的时间内，我才能主导管理他的中国业务，让他安心在欧洲开展业务。

　　复杂任务，在我工作的几年中，前后着手了几个大型项目，均为历时期几年，项目模式复杂的任务，我用“1+1+1”原则作为思想指导，项目管理理念为方法论，在这些任务中，皆以出色的成绩完成了复杂任务。

　　记者问：请问您的理论在日后企业中的应用能阐述一下吗？

　　谢娜答：在新冠疫情时代，行业和企业在这三年内面临着前所未有的艰难困境，只有极少数行业的企业会逆势增长，主要是科技、医疗、保健、电商等，而绝大多数行业的企业将迎来极具挑战甚至危险重重的旅程。在可预见的未来呢，娱乐、旅游或酒店行业难以回到疫情之前的市场环境。制造业和食品行业则需要更加积极的探寻各种方式来适应冲击，并利用一些新的趋势、比如科技化、数字化转型，在疫情时代才能继续的繁荣发展。企业规模也很重要，小企业现金储备少，利润薄，经营难度会很大，当然规模小也能带来一些优势，灵活性和速度能大大提高企业的适应能力。

　　我的业务助理“1+1+1”理论和项目管理方法论，在疫情年代是非常适合家族企业和小企业境况的，且我认为我的理论在未来是具有趋势发展性的。

　　对于企业主业务执行部门：疫情年代，除了公司被迫转型外，以往熟悉的行业和交易内容都受到疫情的影响，所以小企业的整体能留下的业务线会少之又少，因没有多余的现金流去支撑那么多对错参半的业务线活动，只能在高管的层层考察中，留出很少的1-2个主要业务线发展，这两个主业务还面临着上下游受到疫情影响而被迫实行数字化科技化转型的影响。那么剩余的主业务线在人员精简后，留下的负责人，则必须有着强烈的企业使命感和责任感去操作，因这几个人关系着小企业的命脉发展。所以这几个负责人更是推荐他们除了专注专业的操作以外，以1+1+1为原则对手中的项目进行“正常操作+更多专业性加持+趋势分析和建议”，再以专业的项目管理方法论中的敏捷部分，利用最少人力资源最快最优的迭代升级出满意的产品。

　　对于企业职能和支持部门：小企业在漫长的疫情年代，我们并不能预测疫情还有几年结束，如果想生存和发展，势必要组织一切力量向科技化和数字化发展。强化科研能力和团队，精简组织架构，一切线下活动和工作形式向线上转移，精简人员和成本，发展全能型人才。那么除了跟随老板的业务助理岗位，其他部门岗位也正如业务助理一样的作用，那么势必可以使用1+1+1原则作为自己工作的思维指导，每个团队精简后留下的人员，无论部门助理还是市场专员，均可以做“专员+主管+经理”的日常工作和规划，企业不再有精力和工位去养每个坑的专职人员，而是需要企业的每个人与企业同成长、共发展、。

　　而对老板的业务助理：疫情年代，小企业老板的压力巨大，甚至多于疫情爆发之前的市场数倍，作为老板的业务助理，可能在未来的小企业中，助理团队大部分迫于成本压力会精简为一位助理，那么仅此一位助理，势必要成为真正的业务助理，才能最大程度上帮助老板。那么颓废的市场环境，现实的经营压力，全企业仅自己一位业务助理，几个因素综合起来，这位助理的压力也会非常大，对她的要求也会异常的高。

　　在综合的这种市场环境下，我的业务助理能力宽度体系，也就显得尤为重要了。或许在市场环境非常好的时候，助理人数多，助理想法太多也并不会受到重视。而在疫情年代，一位业务助理成为老板的第二大脑已经迫在眉睫。因为老板和企业都被疫情打压的，像是回归起点一样去创业，去学习数字化转型，去学习疫情社会产物，在学习面前，经验不是优势了，学习力才是优势。所以要求业务助理，用副总的眼光和学习力去学习和分析未来发展趋势，向副总一样去跟老板双向交流和互相学习未来趋势发展。对已经落地的项目用谋士精神，独立分析出行之有效的运营方式，与也一样初次接触新业务的老板共同努力执行业务。当然最重要的就是业务助理在这艰难发展的年代要不忘初心，用秘书最有耐心和细致的态度去服务老板，帮助老板解决繁杂事务以及转型业务带来的诸多意外情况。总之，越是疫情年代，越是小企业转型发展关键期，越需要业务助理持我的理论去实践，相信可以事半功倍。

　　关于我的理论，如果在我进入新的工作环境，一般我会在第一个月只行使秘书职能+观察和记录企业和老板发展现状。一般三个月左右，开始写出自己对企业运营的观察、理解、分析、意见、建议、解决方案等一套完整的汇报，开始与老板双向讨论业务运营。大概半年左右，在我完全进入企业的核心业务后，也深得老板赏识后，也真正运营了其中1-2个主业务项目后，可以开始写自己对企业运营的过去、现状、未来趋势的总结汇报，开始定期与老板讨论中长期企业发展目标以及解决方案。

　　结尾语：

　　目前董事长助理、总经理助理岗位正处于急剧升级换代的前夜。大批常规性的助理岗位的经理人，将面领着新的工作的挑战和能力的升级需求。谢娜女士凭借着自己多年的工作实践，总结出来的方法论，无疑成为总助岗位的经理人最佳的对标参考。