企业营销战略设计师蔡轩先生采访系列二：“企业如何在逆势之中激活爆发性增长”？

　　世界经济的持续衰退，全球疫情的此起彼伏，地区冲突越演愈烈，宏观经济的复苏预测越发困难，每一个要素的变异都能引起经济发展轨迹的不确定性切换。未知的不确定性已经给中国经济发展带来史无前例的严峻的挑战。

　　2022年5月25日，国务院召开“全国稳住经济大盘电视电话会议”总理在讲话中特别指出：

　　1.看清形势，今年3月尤其4月以来，各项经济指标明显走低，当前面临动困难在一定程度比2020年疫情发生的时候还要大。

　　2.强调发展，发展是解决我国一切问题的基础和关键，在防疫情的同时经济也要发展，要推动经济重回正常轨道，二季度一定要发生改变。

　　3.纾困政策和能出尽出，再次明确国常委确定6个方面33条稳经济一揽子政策措施，5月底前要出台可操作的实施细则、应出尽出。

　　在这样的背景下，我们采访了企业营销战略设计师蔡轩先生，就经济复苏缓慢、消费需求紧缩，导致企业业务增长不确定，业绩增长乏力，利润增长萎缩的多重挑战，以挖掘新商机和拉动企业新升级的破局进行探讨，分析了新变革中蕴含的新机会，帮助企业更好、更快、更稳的走出增长困境。

　　得益于多年的实践思考，蔡轩先生总结了他自成一体的中国企业营销战略实战经验，对企业业务力、业绩力和利润力综合提升，以及竞争力打造，营销力搭建，品牌力建设以及组织文化塑造等颇有研究，一直以来聚焦消费趋势研究，对企业持续增长有着深刻的理解，对新消费、新经济、新模式与新技术推动企业发展有着许多前瞻性的独特看法。

　　1.在企业业务增长方面，他提出“人、场、货裂变增长”三角模型，旨在帮助企业走出增长的不确定性。

　　2.在企业业绩增长方面，他用独到的视角提出“产品与客户共创增长价值”理论，利用整合企业内外部优势资源，激活业绩增长的高速发展。

　　3.在企业利润增长方面，他设计“可持续增长飞轮”模型，来实现企业最大化发展，帮助企业穿越传统和数字双轨经济周期，让企业在经济变革中获得更广阔的发展空间。

　　今天通过蔡轩先生分享他提出的三个关键模型方法论的讨论，希望能够给正在面对困局的企业带来帮助，给企业发展带来新格局。

　　记者问：蔡先生，您好！全球经济持续下滑，国内经济复苏缓慢，疫情多发打乱企业的复产复工计划，如何带领企业突围？如何拉动业务增长？如何提升业绩增长？如何保持利润增长？

　　是借助创新产品，猎捕新客户？是扩张新渠道填补市场失地？亦或是重构新营销战略？这是每家企业CEO困惑并思考的问题，请问您是如何看待这些问题？

　　蔡轩：前几天看到企业圈转发刷屏的一句话，“大环境都变差了，你的企业还能独善其身吗？”

　　这句看似调侃的话让我联想到想起小时候妈妈讲给我听“半杯水”的故事，桌子上有一个水杯，装了半杯水。第一个看到的人说“真倒霉，这杯水是半空的”，第二个看到的人说“真幸运，这杯水是半满的”。同样的处境，悲观的人看事情是很负面的，而乐观的人看事情是很正向的。

　　面对危机，高手CEO都懂得这样选！

　　我们看到企业在面对危机时CEO会有两大选择：削减成本和战略调整。

　　先看选择削减成本企业的因与果，过程中销售端降价补贴，生产端与供应商讨价还价，运营端裁员等，都是为了维持利润。这样做整个产业链都会陷入削减成本的连锁反应，最终结果显而易见，断臂求生的降价格和降成本，企业利润也跟随下降，而且客户相信再等等价格将变得更低。

　　再看选择战略调整的企业因与果，他们基于企业所处行业特质，挖掘客户认同的独特价值，通过对周期需求变化的洞察，帮助客户实现自我价值。利用不景气的经济危机，对以前很难赢得的市场份额进行重新洗牌，制定行业新规则成为主导全局的发牌人，扩张业务划分获得新市场份额，带领企业闯出更宽广的一片天地。

　　值得关注的是，促使CEO做出两种不同选择的动因是“思考站位视角的变化”和对“客户需求的态度的变化”，前者是以产品经营导向的决策选择，关注短期交易结果。而后者是以客户经营导向的决策选择，包含的对人性需求洞察更前瞻的思考，以尊重和关注的姿态带动交易的可持续性。

　　从企业进化的角度看，疫情和经济大环境变化是对两种企业的加速度，前者加速淘汰，后者加速发展。

　　我们不妨换一个理解维度，在中国伟大圣人姜太公辅周灭商的故事里就已经为我们做了深刻的诠释，商朝和周朝就像今天两家企业，商朝是垄断市场的巨无霸企业，而初期的周朝就是一家初创小微企业，两者实力悬殊。周朝CEO的价值主张是为百姓谋幸福，规模虽小但能聚拢民心，而商朝CEO对百姓的态度是商业收割，业务盘子很大但早已失去民心。

　　商朝的思考站位是为自己，而周朝的思考站位是为天下人，因为出发点不同，思考的格局不同，虽然相处在同样的时间和同样的环境，但结果一定是不同的。

　　而圣人姜太公正是看到两位CEO对人不同态度以及经营格局，最终选择辅佐贤明君主成就周朝800年伟业，得人心者得天下。发展国家如此，经营企业更是同样的道理。

　　在面对危机时，高手CEO都懂得做对企业正确且利好的选择，让企业成为危机中成为受益者。

　　记者问：用何种方法可以帮助企业在危机中抓到业务增长？以及挖掘新的商业机会？

　　蔡轩：“客户视角是指引企业下一个业务增长点的关键”。从竞争的角度看，中国市场竞争的态势是每个行业（以消费品举例）的产品集中度高，消费者的选择多，价格竞争激烈。很多CEO一定有这样的感受，公司产品精心研发，工艺精良，价格便宜，性价比高，口碑很好，但就是卖不过比我贵的竞争对手。

　　用客户视角看问题：消费者“凭什么”买你便宜的产品？性价比的好口碑为何不能转变成销售增长？

　　回答这两个问题的时候要用3组数据说话，

　　2019年：中国经济规模达到99万亿元，人均GDP接近1万美元。

　　2020年：中国经济规模达到100万亿元，人均GDP达到1万美元首次站上1万美元新台阶。

　　2021年：中国经济规模突破110万亿元，人均GDP达到1.26万美元超过世界人均GDP。

　　收入决定消费，这意味着中国消费规模还将持续裂变增长，消费模式裂变持续增长，同时，这意味着中国中等收入群体规模数量裂变增长，经济社会发展韧性十足。与之对应的是当人均GDP达到1万美元和超过1万美元的时候，人们开始从性价比消费转变高消费增长，愿意为贵的产品消费更多。当人均GDP超过1万美元同时超过世界标准时，人们从物质基础需求升级到身份价值塑造需求的增长，以及实现自我价值的需求增长。

　　从经济统计学中我们看到三大裂变（消费规模、消费模式、规模数量），与之对应的是消费者的三大增长（高消费、身份价值、实现自我价值）。

　　值得我们思考的是，消费增长裂变不会是今天发生，明天结束，而是时时刻刻都演进，其重要推手是新科技中最核心的是3G、4G、5G三代移动网络技术的发展彻底改变了人们的生活方式，其中改变最大的是“人的需求”和“体验场景”，并且在未来随着6G或卫星通信带新技术来的改变将是更快速、更广泛、更深刻。

　　客户视角抓生意：“这些变化，可以转化为商业机会吗？是我的商业机会吗？我该怎么做呢”？

　　解锁这些问题的密钥就在企业所服务的客户的手上，我们要做的是让客户心悦诚服的把密钥分享给企业，所以要有匹配的方法就变得尤为重要了，得当的方法可以让企业与客户的关系更紧密、信任更牢固、交易更人性、业务更持久，即使是在未来不确定的变化中依然能够对企业的发展提供帮助。

　　所以我在营销工作的实战中梳理出帮助企业业务增长的思考逻辑和操作理论，并将理论植入各种业务形态以及企业不同发展周期的“生意场景”中修订精进、优化完善，打造出“人、场、货裂变增长”三角模型。

　　记者问：您刚刚从商业机会的视角介绍了“人、场、货裂变增长”三角模型，可以基于企业业务增长再谈谈具体怎么做吗？

　　蔡轩：现在及未来的商业竞争环境是快速淘汰赛，给提出企业业务发展提出新挑战是“以快应快”！

　　善用数字化客户管理，比客户提前预知客户的下一个需求

　　在数字化时代，客户在与产品的交互中（从了解、对比、询价、购买、使用、反馈、分享等）产生了大量的数据，细心研究这些数据中蕴含着生意财富，我称之为“业务聚宝盆”，比如显性需求是客户当下已经呈现的，隐形需求是客户已经有感应但还未表达的，创造需求是藏在客户潜意识里的需要被激活的。

　　业务发展始终要快客户需求一步，我们以手机行业为举例，在疫情之前，万元手机的消费者主动更换手机的周期是6-8个月，国内外有十几个品牌再抢夺同一批用户，每年推出十几款新产品。到了2019年万元手机用户达到瓶颈，新款数量达到巅峰的几十款，但更换手机周期却延长到了10-12个月，此时万元手机已经陷入产品同质化，落入价格竞争局面，每家手机企业都在面对业务缓增长或停滞增长。此时再开发以产品导向的新款只会加重企业负担（除非有比乔布斯更伟大的人能研发出像iphone一样颠覆性产品）。

　　在和手机企业CEO讨论新业务时我们发现，商务人士是最早进入移动办公场景的人群，未来坐在写字楼里的办公的线下场景将被线上取代，笔记本电脑虽然具备线上移动办公的这个条件但办法时刻带在身边，但手机可以。并且在移动办公中会议笔记占用了他们大量时间，秘书又不可能随时在线，即使秘书整理完还需要老板花时间一一看过，工作效率太低。而这家手机企业的前一款产品就是商务pad，本身就有成熟的语音笔记功能，只需要在现有手机产品中增加语音笔记功能就可以，每次会议之后会议笔记自动生成，一键转发与会成员，而一些商业机密，使用自带的加密通话即可完成，成为商务手机的新标配。当疫情发生的时候显性需求和隐形需求被同时被激活。

　　随着移动办公向移动生活的趋势转变，商务人士要花费大量时间切换在酒店、机票、订车、约餐厅等服务app上，一旦其中一个环节有变动，又会形成重复的连锁动作，当企业洞察到这个隐形需求的时候，业务提前裂变出私人助理服务，给每一位手机用户匹配一位线上私人助理，一个电话搞定所有需要，在满足全天候和各场景的任务需求的同时，释放了用户更多的时间。

　　通过上述案例的分享，当企业要启动业务增长的时候要运用好数字化客户管理，先对现有业务、存量客户等进行深度挖掘，温故可以知新。思维逻辑的核心是从人的需求出发，提前发现客户下一个需求“以快应快”，结合实际的应用场景，开发新的产品或服务，最终再回到满足人的需求。

　　正如前面所谈到，“人、场、货裂变增长”三角模型可以帮助企业将变化转化为商业机会，能够成为专属于企业的商业机会，并切实有效的实施落地和拉动销售，成为业务增长的驱动力。

　　记者问：蔡先生您刚刚以“业务聚宝盆”的比喻非常形象和生动，给我们带来很多启发式的思考。接下来请您谈谈企业如何在疫情下和后疫情时代破局业绩增长。

　　蔡轩：疫情是不分国界和无孔不入的，疫情把人类连成了命运共同体，我们看到中国为世界抗疫做出了巨大贡献，在我们生活的城市、社区里当一方有难一定会有八方驰援，即使是互不相识的陌生人都在无私的互帮互助，这是中国人骨子里的爱与善，愿共同守护美好生活。

　　对于疫情下和疫情后时代我们要一分为二的看，因为中国政府对疫情处理越来越科学，国内疫情正在从大面积的高爆发进入到小区域的临散点，企业对于这种波动式的复产复工要有应对思考，绕开认知误区。

　　误区陷阱：复产复工就等于复需求吗？

　　加快速度的复产复工是每个受疫情影响企业头等大事，但是我们也要冷静的思考，我们的客户、上下游供应链、市场等在疫情期间是否都已经发生了变化，是否在不明需求的时候就铆足全劲赶工，在开工的这一刻犯下了“刻舟求剑”的错误，导致产品无人问津、库存积压、业绩下滑、债务困身。

　　这时企业要以客户视角复盘客户的需求，再组织复产复工。在与国内一家头部重工装备生产与销售企业的研讨中，我以“产品与客户共创增长价值”的议题开启对业绩提升的对话，首先，疫情不会在短时间内彻底消失，重工装备生产与销售企业（以下简称：重装企业）的订单来自地产建设、改造项目、城市大型工程等，但这些项目的复工率一直不稳定，需求端不给力，企业端也很难发力。与此同时，国家正在积极调动资源加速进行医疗方舱建设，建筑企业纷纷响应号召加入建设大军，但用盖房子的经验无法复制在建方舱上，建筑企业面临 “人、机、时” 三大挑战，首先是人，因为现场施工人员都是临时抽调，每个单位的作业流程和方法存在差异，协同效率低，作业不流畅导致现场拥堵频发，其二是机，机械设备在高强度连续作业中难免出现故障，对于故障的预判只能依靠现场的操作师傅，但这种预判仅仅是经验感觉并不准确，一个故障就会让一个环节停止运转，同时导致连锁反应，其三是时，只能用最短时间建成方舱缓解医疗救治压力。

　　重装企业先进的智能产品优势对建筑企业的施工挑战给出整体解决方案，第一是标准化的远程操作，利用数字化技术让现场施工流程和方式标准化，同时操作手以远程智能方式对设备进行实时操作，形成人机高效协同，第二是智能监测预警系统，每一台设备里都有一套完整的数字监测系统和众多的探头，在设备运转期间通过监测数据的实时上传和大数据分析可以准确的了解工作状态，预先分析出潜在故障隐患，在故障发生前就进行解决，确保设备在高强度的连续作业时保持高效运转，第三是时间压缩，借助于智能化和数字化的产品优势大大缩短了建筑企业的施工周期，为抗疫争取到宝贵时间窗口。

　　通过这个案例，企业在应对当下疫情的时候要主动的换位思考，与客户站在同一个维度甚至是更靠前的维度，这样企业才能将自身产品优势与客户需求形成深度关联，并帮助客户实现价值增长，最终达成“产品与客户共创增长价值“。

　　抗疫不分国界，中国成果世界共享

　　中国防疫工作的突出成果正在被更多国家所共享，作为参与其中的重装企业也可以把医疗方舱的建设经验和智能设备形成一套产品与服务，成为海外市场新的业绩增长点，与所有保护生命的人一起疗愈地球家园。

　　记者问：很多企业正在研究在新风口。对此，您是怎么看待风口机会，以及借力发力拉动增长？

　　蔡轩：对于新风口企业要谨记过往“能快速起飞但没有续航能力”的前车之鉴。

　　国家推动的新基建战略已经形成风口，企业在拥抱风口的时候要有居安思危的意识，在上一个基建风口时代我们看到很多企业高速发展，但好景却非常短暂，这里呈现出潜在的短视误区。

　　我对新基建战略和企业发展的理解是，在政策大风口里创造企业的小风口，从“产品与客户共创增长价值”理论为基础延伸出“纵横交叉”的新业绩增长蓝本。

　　以重装企业为举例：

　　“纵交叉”是为上下游企业客户的智能化设备升级补短板，比如传统制造业转型中需求最大的智能机械手臂，目前这些高精尖智能设备依赖向国外采购，属于卡脖子技术，采购和维护成本非常高，一般企业很难承受这种高额投入，成为转型升级的障碍。因为重装企业的智能机械臂技术已经是世界领先，只是应用场景扎根在工程领域，所以两方的业务合作仅限在厂房升级改造建设，若将智能机械手臂的核心技术移植到客户的生产线上将拓展出大有可为合作空间。

　　“横交叉”是行业跨界的共研共创，像重装企业的车辆无人驾驶技术非常成熟，已经在极端条件的场景中（沙漠、山地、丛林、雪地）广泛使用，当与跨行业场景交叉时，企业的业务维度再次被拓宽，比如航太领域的月球采集车、勘探领域的探测车、救助领域的运输车以及军事领域的补给车等。

　　当企业深入理解“产品与客户共创增长价值”理论后，不仅能破局疫情当下给企业业绩增长的带来的限制，反而更能在疫情中探索出新机会，并在后疫情时代借助对新趋势的有利条件充分发挥“纵横交叉” 价值，利用整合企业内外部优势资源，激活业绩增长的高速发展。

　　记者问：在宏观政策推动经济复苏向好的背景下，CEO即有信心但仍是不安，在市场竞争急剧加速时，行业利润进一步摊薄，企业利润在萎缩。您认为企业如何做可以防止利润萎缩。

　　蔡轩：看待这个挑战，首先CEO要先向自己企业提问“企业利润的多和少是由哪些要素决定”？

　　决定企业盈利能力的关键要素有三个：第一是宏观经济红利，经济向好，经营环境好，企业利润增长多；第二是产业周期红利，企业处在不同周期（导入、成长、成熟还是衰退）导致利润多或少；第三是企业能力红利，竞争力的强弱所获得的市场溢价也不同。

　　企业应当从自身所处行业结合上述三个要素对利润萎缩进行剖析，是行业受到宏观经济波动影响？是整体产业正在衰退？或者是自身竞争力的优势正在被替代？

　　当利润出现萎缩，困于增长的时刻，CEO要第一时间召集决策层，找出利润萎缩问题发生在哪些层面，找对问题才能得到正确的结果。

　　在我参与中国企业营销战略设计的案例中，有这样一类“经典”案例。这家是一家生产和销售复合金属材料的企业，创立至今超过34年，创业初期国家推行铝材替代铁材的政策，并且当时国营企业对生产铝材的技术落后，质量差产能低，这家企业抓住政策和竞争差异的机会，一举成为行业发展的排头兵，利润暴增。

　　但随着国外企业加入国内市场的竞争，质量更好的复合金属材料快速替代了国内产品，整个行业呈现两极化发展，国际产品销量好利润高，国内产品销量差利润低。并在很长一段时间中国企业沦为国际企业的下游代工厂，国际企业从生产制造的重资产进入研发和技术专利的轻资产，加剧竞争分化。

　　国内企业被迫向发展落后地区和发展落后的国家拓展销售渠道，利润虽有增多但代价是低价血拼的竞争。在中国工业现代化进程开始井喷发展的时机下，这家企业采取多元化客户服务，升级生产制造装备，提升产品品质的突围策略，短时期摆脱了利润增长乏力的瓶颈，但只要国际品牌在研发上稍作发力，就又会把这家企业推入低价赛道，周而复始企业始终在生死线上徘徊。

　　通过对这家企业发展历程的复盘，我们找到利润萎缩的问题：企业对核心竞争力的聚焦模糊，一直采用舍近求远的方式（产品扩张、渠道扩张、客户扩张）对抗利润萎缩。

　　针对这个关键问题，通过“可持续增长飞轮”模型帮助企业在逆势中迎来了利润爆发性增长。

　　记者问：这家企业做对哪些事，迎来利润爆发性增长？您设计的“可持续增长飞轮”模型起到哪些核心作用？

　　蔡轩：当企业客观清晰的找到利润萎缩的核心问题，就能更加有的放矢的设计营销战略帮助企业获得利润增长。

　　第一步，企业要改变思考站位的视角，从“内部视角”转变为“外部视角即挖掘客户需求”，这里的重点是善用数字化客户管理，比客户更早预知客户的下一个需求（具体内容在“人、场、货裂变增长”三角模型有深入的介绍）。

　　第二步，在满足客户需求后要更一步的向帮助客户实现价值增长为导向，当企业与客户达到这种合作高度的时候，企业与客户就构建了彼此共生相互成就的增长式生态体系（详细的方法在“产品与客户共创增长价值”理论有完整的解析）。

　　第三步，以外部红利趋势融合内部优势资源，孵化企业核心竞争力。从对国家政策“强化自主创新”的解读中发现，复合金属材料承担着国家基础建设中关键领域的应用，比如大型电站的热交换，通信基站冷却装置，轨道交通和工程机械核心部件冷热传导，以及民生消费品的新材料升级等，打破长期受国外材料垄断的制约。

　　记者问：增长飞轮体系如何激活业务，并承担了利润可持续增长的驱动引擎？

　　蔡轩：在设计增长飞轮体系的时候，企业要将6个驱动因子组合使用：

　　1.产品与服务，这是获取利润的基本载体，企业可以对原有产品优化升级、创新改良或组合优化来提升竞争力，防御产品型竞争对手的攻击。售后服务市场也是利润增长的盈利趋势。

　　2.客户经营，利润的获得最终是回归到客户层面实现，具体路径为客户价值挖掘、客户组合优化、新客户开发，企业要精心设计客户关系管理和精准营销，通过有效的交叉销售和交互渗透来实现利润增长。

　　3.价值链整合，价值链整合是指掌控力，很多企业习惯做订单生意，久而久之就形成只做好一个环节即可，现在及未来应该更多地渗入到价值链的下游，掌握终端客户更多的信息，以快速应对市场变化。

　　4.渠道重塑，在数字经济时代互联网创新业务模式已经颠覆了传统规则，渠道结构、资源的重塑也是利润增长的重要手段。

　　5.跨界破圈，在前面我们谈到，决定企业利润获取的要素有企业竞争力，同时又受到产业周期和宏观经济的综合影响，因此，当企业处于行业衰退期，同时宏观经济对其产生了重大负面影响，就要考虑进入一个新的行业，探索盈利丰厚的利润区。

　　6.运营管理效率，本质上就是在企业内部创造利润，利润＝成本－浪费，企业需要通过消除自身的浪费来挤压出利润，同时通过流程再造，删除不产生增值价值的流程环节，并通过组织的重塑、精简、扁平化来提升利润率。

　　我们还以复合金属材料企业的做法向大家分享，企业从复合材料行业导入阶段就开始培育自研能力，经过30年持续改良，研究院已有成熟且完整的科研能力，许多新概念的金属材料也已基本成形，在新营销战略设计时企业首先将客户需求前置，把研发研究院重组为以客户产业为类别的研发专家组，进驻客户新材料研究中心与客户一同调研终端用户的需求趋势，构建企业+客户+终端用户的价值共创体系，当新材料需求在最初期被挖掘时，研发工作同步启动，通过数字化+采集应用数据、体验数据和反馈数据，获得优化新材料研发的重要参考，第一个增长飞轮开始推动单项业务发展。

　　随后单项业务增长飞轮裂变为多元化业务矩阵，涵盖出行（汽车、船舶、飞机、轨道交通），消费电子（手机、家电、智能设备），军工（装甲材料），基站（电力、通信）等几十种品类与上千种新材料。

　　通过客户需求前置挖掘、增长飞轮组合和业务裂变，不仅改变了企业以前的被动接单、按需生产，也将经营决策模式从被动的后知后觉，扭转主动的为先知先觉，让产品独特价值潜力被彻底释放，企业经营扭亏为盈，利润爆发式增长，而这一切仅仅只是一个开始。

　　在企业生意良性发展的同时，企业员工也开始脱胎换骨。

　　借力于数字化+的数据生态搭建，员工在工作中过程指标与结果指标都汇总在企业数据库，通过对每个人的能力分析、特长分析、专业分析以及协同力分析，当客户方有专案需求的时候，企业方可以快速从各个部门组建一支解决能力突出，协同配合高效的服务团队，在第一时间响应客户的各种需求，同时将解决方案的最终成果以云共享的形式在企业内部分享，激发员工彼此之间的学习驱动力，为业务升级提供源源不断的创新思维。

　　正因如此企业性质也已悄然发生变化，从传统复合金属生产制造的夕阳企业，转型为解决方案提供商的朝阳企业，持续领跑在行业变化的趋势之前。并且在几轮的行业变革中善用危机，牢牢巩固自身优势地位，持续拉开与竞争对手差距，利用资本飞轮整合上下游产业链和并购竞争企业，扩张商业蓝图，在应对危机的过程中不仅没有成为受害者，反而成为了受益者。

　　结束语

　　立足当下，放眼未来，世界经济和中国经济正在发生着巨大变化，新技术、新消费、新趋势推动企业变革不可逆转，传统经营模式、盈利模式已经成为阻碍企业发展的最大挑战，企业发展的不确定风险远超以往任何时期。

　　企业在应对危机时采取推新品和价格竞争换取增长的做法，已经起到反效果。如果在新环境走老路，只能面对残酷的被淘汰。

　　企业的改变要从此刻开始，但不设终点，改变要快和以快制快，用预见未来的超能力强化现在的竞争力，先行向未来。

　　所有的变革都是为了更好的未来，对于正在探寻可持续增长的企业CEO来说，希望企业营销战略设计师蔡轩先生设计的可持续增长模型和方法论，为求破局重生的企业带来启发与思路。